选址定位、产品营销都做对了，但少了运营，我的店还是…

对于一家餐厅来说，营销引进门，留人靠运营！不少餐厅在运营上有如下现象，可对照自己的门店：

餐饮连锁企业制定标准化除了市场趋势外，更多的是为了可以快速复制，从而加快扩张脚步。那么，如何让费尽心思的标准落地？

运营首先要学会算帐

在餐厅运营过程之中我们仍然需要做一道数学题。为什么会觉得餐厅经营很吃力？为什么明明顾客很多却还是赚不到钱？怎样才能实现盈利？这套公式你其实可以学的会。

1、先来看平效。顾名思义，平效就是每平方的效益，也就是每平的面积可以产出多少营业额（餐厅平效=销售额÷门店营业面积）。

以北京印巷小馆为例。魏公村店人均消费60元，餐位数50个，店员9人，面积150平方米，中午上座率 100%（满坐），晚间上座率 200%来计算，得出的平效为1800元。月销售额=（60*50+60*50*2）*30=270000元，平 效=270000÷150=1800元。
 
同品牌不同地段也会存在差异，比如印巷小馆燕莎店的平效为3000元左右，西单大悦城店平效为4500左右（星巴克的平效大致为6000元）。
 
2、 成本：以餐厅营业额为基准，房租约占15% （270000*15%=40500元），人员工资约占15%（270000*15%=40500元），成本约占25% （270000*25%=67500元），水电气约占5% （270000*5%=13500元）， 低耗占3%（8100元）。
 
3、摊销：按150平米店计算，开办费5000元/平米计算，首期投入即150*5000=750000元/年，按3年摊销，每月则是750000÷3=20833元。
 
最后我们可得出，餐厅的利润=总流水-房租-人员工资-水电气-低耗-摊销，即270000-40500-40500-67500-13500-8100-20833=79067元。

这其中有几个临界点，堪称餐厅经营的“生死线”：

• 临界点1：房租不能超过15%。

总流水能不能承受房租，决定了你能否赚钱。而房租占总流水的15%是印巷小馆认为的合适比例，如果过高，则很难盈利。

• 临界点2：平效最大化。
  

从全国来看，门店年平效6万是一个优异的成绩，4.8万也是不错的数据，而低于3万则一般般。除找到门店最佳面积运营模型外，店面选址对平效影响也很大。

• 临界点3：人效最大化，定岗定员。
  

开餐厅根据面积定岗定员，多加一个人就多出一份工资，相应的流水就要增上去，如果增不上去，这人就是白费的。日本人效4.5万/月，餐友可对照下。

运营标准化、数据化

成立于2003年全国过百家直营店的木屋烧烤，其创始人隋政军是标准化、系统化、表格化的坚实信徒。

餐饮业的行业特点是产、供、销绝的无缝一体化。老隋将连锁餐饮的运营系统划分为15个子系统，搭建一个完整企业价值创造系统：

在门店运营管理上，老隋更是将表格化、数据化运用到极致！

对于餐饮门店来说：利润＝AC（客单价）＊TC（人数）－成本－固定费用－变动费用。

△隋政军用3年时间画出木屋客情图

只有知道了客情图，才知道在这个时间点要做什么事。如果餐厅的营业时间是从上午10点开始，那么工作人员从8点就要开始工作，8点到10点要做准备，是开档时间；第二天凌晨2点没客人了，不代表此时就可以下班了，而是要凌晨4点才下班，凌晨2点到4点是收档时间。

根据客情图，店长会预估来店人数，从而确定要做多少事，再根据事情的数量配备相应的人数。

有了这张图你才叫懂管理，否则该配的人没配，事情会成一团乱麻。此外，员工还要根据这张图确定什么时候开启设备，什么时候准备物料。

根据客情图能够让门店运营井然有序。不过，只做到这些是不够的。掌握规律只是第一步，第二步是改变规律，做到高效。如何通过创新改变规律决定了企业的不同。

运营要有系统化思维

探鱼近200家店店已成为中国最大的烤鱼品牌，一年卖出500万条，不管是规模还是店数上都遥遥领先。

母公司甘棠明善运营探鱼和撒椒两大品牌，设有11大中心，4个分公司，各中心及分公司分工明确而又有良好的协调机制，这对探鱼品牌的创新性发展提供了坚实的基础。

1 、在营运管理上

建立并不断优化各品牌的营运系统、标准和流程，并推广执行和追踪，确保营运顺畅，高效运作；餐厅动线/设备/用具的不断优化和升级。

建立健全培训系统，人员发展系统，为营运发展提供强有力的支撑。监督营运相关系统的执行，为营运提供专业辅导，系统培训等服务。

为营运提供专业评估，分析和评估餐厅的营运水平，不断提升FSC的水平，确保顾客满意。制定营运标准和制度，是餐厅营运的有力保障和最高标准。

2、门店托管化

2016年10月，探鱼正式启动加盟全托管，进一步确保了探鱼品牌的全国统一、标准执行、安全生产、品质保证 ，保障了品牌核心竞争力；

探鱼的要求是做100%控管餐厅，以让让顾客感受到每一家品牌餐厅都具备相同的产品、服务及用餐感受。

对于加盟商来说，省心！不仅减少经营管理上的支出，更能提升加盟投资的利润最大化，实现加盟商伙伴与企业共成长，促进加盟事业的优化。

门店托管后，总部对门店进行直接管理，门店共享公司优势资源，门店营运得到改善，各方面指标得到提升，实现已托管门店营业额同比增长20%以上。

运营更要标准化+人性化

如何在快速扩张期达到门店服务水平不降低还能提升盈利呢？井格从运营标准化入手，拆分12大部门，组合运营标准化“四条链一终端”的架构。四条链包括：开发拓展链、运营链、供应链和支持链。一终端即门店。

门店运营标准化需要符合品牌调性，标准化不能忽略人性化。标准化不是照本宣科、机械化，要根据客户体验设计和优化升级，特别是客户并没有提出的潜在“痛点”。

比如井格门店运营的时候发现：到了高峰时段，许多等位的顾客会拿着很多的东西还没有地方坐或没地方放置，通过发现这个顾客诉求，从而给顾客提供桌凳，解放客户的双手，同时提供小吃、茶点，不仅提升顾客体验，同时提前预点菜单，还可以提高门店翻台率。

门店运营标准化需要符合单店盈利模式。顾客从进店到离店全程中有些环节是符合单店盈利最优化的。

如：等位员的话术设计是为了更好引流。顾客等位时引导预先点菜和熟悉当前的营销活动，引导客户就坐的位置。在用餐过程中，根据顾客点菜和消费实际情况引荐菜品和饮品；用餐结束后，办理结账买单的要求等等。都是符合盈利模式中翻台效率最大化和客单价最大化。

西贝红冰箱

航空业上有一个叫“海恩法则”：每一起严重的航空事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

西贝在运营上把发现问题的机制具象化为红冰箱，在每家门店的显眼位置都摆着一台红冰箱，每个员工可以随时看到当天被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。

表面上，红冰箱是为了“消灭不良品，道道都好吃”，实际上，它代表的是西贝问题导向的工作法。

西贝有200家店，大众点评上有1万条顾客点评，每一条点评是通过人工检索来评定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的问题，到底是什么问题。比如羊肉串，顾客投诉是冷了还是什么原因，全都会罗列出来。

再比如，在大众点评上每一周基本上会搜到2起头发的投诉，非常精确。

西贝有一个对会员推送的平台，会员消费完，会收到系统发出的求评价信息。在这上面，每一周会收到9起关于头发的反馈。

那么从门店收集上来的关于头发的投诉有多少？90起。红冰箱工作法还有一个原则，就是不能惩罚暴露问题的门店和员工，要主动地去暴露问题，所以能够收集到这些信息。

从2到9到90，差距是非常大的，所以千万别小看在大众点评只有2起头发或者说只有1起食品安全的事故，在门店、在操作现场、在每个顾客用餐的过程当中，可能会有几十倍甚至上百倍的隐患存在。

• 更多运营案例干货：

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作者 | LiLo

来源 | 餐饮O2O

整编 | 小贝

11月12日—18日，餐饮O2O定制日本深度研修考察团，餐饮大咖全程带队讲解，餐访企业董事长亲自接见，深度研修40多年匠心企业打造单品爆款的逻辑，200多年企业的卓越管理运营，日本极致效率化的供应链与中央厨房，以及新型业态的创新之道！