员工激励：最重要的不是提升满意度，而是培养责任感丨【勺子深荐】

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激励不是贿赂员工，员工应该被当做成年人对待。

组织持续发展的关键，是要游刃于“绩效与人”之间：既要对人永远尊重，又要重视任务和结果。

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员工满意度的概念：

1.员工对工作满意，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。

我们很难分辨员工之所以感到满意，是出于工作上的满足感，还是因为就没把工作放在心上。

2.一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。

这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。

3.满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。

对公司极度不满的员工可能选择辞职，或心怀怨恨和公司唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。

1. 我们需要助推员工，以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

2. 我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。

对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。

只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

3. 人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年。

员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、引导等方式，提升员工的责任感。

4. 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工。这四种方式包括：

为员工安排高要求的职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供参与整体管理的机会以培养管理者的愿景。

1. 系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。

最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。

2. 只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，而是我们应该让他们自我鞭策。

惟一的办法是提升员工的愿景，把焦点放在更高的目标上。

1. 我们应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。

针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。

2. 为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。

3. 公司如果储存“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。

这类规则不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。

1. 要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。

2. 企业必须设法让员工为结果负责。

他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

3. 要想方设法，快速把信息传递给员工。

如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

1.职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。

只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

2. 许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。

员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。

3. 员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

4. 当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。

只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和公司管理的决策。

5. 公司在经营之外的活动如公益等，应该同样以高标准来要求，并且可以交给员工来负责。

这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受激励，努力追求最高绩效。