没有人说汉堡是小买卖，因为麦当劳把它做大了；没有人说咖啡是个小买卖，因为星巴克把它做大了；没有人说红枣是小买卖，因为好想你把它做大了。如果你知道蜜雪冰城，你就会相信，冰淇淋也不是小买卖，因为一个叫张红超的人把它做大了。 张红超的生意，如果用一个字来形容，那就是“小”。
冰淇淋不大，门店也很小，这就是蜜雪冰城店的真实写照。但是很多时候，他的门前都会排起长队，让人感觉不可思议。如今，蜜雪冰城已经有超4000家门店，开一家火一家。
张红超一直在做小生意。
他是开封人，从小跟着爷爷在商丘长大。初中毕业后，无事可做，就开始在家里养鸽子，养兔子，种党参，十五六岁的他就开始做生意了。养没养出名堂，种也没种出结果，他想出去闯荡一下。
1996年，张红超来到郑州，特别想做销售的他，感到自己的初中学历太低，没法出去应聘，于是，不服输的他参加了河南财经学院的自学考试，希望“可以在大学里学点东西。
其间，他有一次回商丘，发现了一个新产品—刨冰。品尝了之后，感觉味道很好，立即想到这可能是个机会。当时他发现郑州市场这类饮食还不多，就决定拜师学艺。
初学了一次，调出来的配料味道他并不满意。于是他开始琢磨，心想反正就这几种调料，无非加加减减。经过一段时间的潜心研试，觉得味道可以了，就趁暑假在金水路燕庄摆冷饮地摊，专制刨冰等各式冷饮，取名“寒流刨冰”。
由于刨冰口感好，所以生意不错，他就从奶奶那里拿了4000元钱，到郑州文化路租了20平米的小店，并开发出雪泡、奶昔、圣代、波打、宾治、奶茶等产品。张红超的创业人生就这样开始了，那时，他20岁。
每月有上千元的收入，完全可以养活自己了。可是刨冰制作受到条件限制，只能在夏季卖，一年只能干那么几个月。空闲时间，没活干时,就去找一份工作做销售，因为他不想去工厂车间做死板的工作。别人打工要底薪，他不要，只要高提成。他说，那时从来不知道什么是苦是累，自己找工作，骑着自行车，跑遍了郑州。
手里没有资本，总是做这种小生意，就这样过了三四年。直到2006年，郑州街头出现了一批“彩虹帽”的冰淇淋店，才彻底改变了他这种漂泊的生活。一直对小东西情有独钟，也许是张红超的“微观经济学”。
别人是卖冰淇淋，他是看见冰淇淋先研究：这种东西是什么做的，配料是什么，各种原料的比例是多少。没有老师教，自己买书研究，甚至看看冰糕的包装袋上的配料成分，就这样研究明白了。明白了冰淇淋是怎么回事，他就立即行动。
新冰淇淋机太贵，他就去旧货市场找。那时已经农历腊月二十六了，旧货市场马上要关门了。他把冰淇淋机拉回自己的饭店里，开始制作。又经过几天研究，他找到了各种原料的最佳配比比例。
当时，“彩虹帽”冰淇淋卖10元，他的定价策略不是比别人低多少，而是成本倒推，看一个冰淇淋卖多少钱合适，经过推算，最终定价为2元。这样的价格的竞争力可想而知。
一切按照“就近原则”，开始在他的门店旁边开了一家冰淇淋店，依然沿用他卖刨冰时的名字。从此，人们经常看到张红超的门前排起长长的队伍。
琢磨通了冰淇淋，他想到第一个发展战略就是多开几家店。自己的亲戚朋友先加入，他给他们提供机器和原料，教他们技术，毫无保留。就这样，开一家，火一家。
这家店就是蜜雪冰城。
“蜜雪冰城？知道，那家很便宜…”
这话没错，低价是蜜雪冰城的一个显著标签。来看一张产品菜单版——2元的冰淇淋，4元的燕麦牛奶，茶饮里招牌的鲜芦荟晶钻果茶，里面有一个专门定制的茶包，价格是6元。
蜜雪冰城绝对是性价比最高的店了，当所有的冰激凌和奶茶都是一样的味道，但蜜雪冰城几乎只要半价就能买到时，当然更受欢迎了！
然而，价格战总让很多评论者说来不屑，一个显而易见的商业逻辑似乎是——沉沦迷失在与同行的低维竞争中，一再让利甚至倒贴，直至退无可退，亏个血本无归。但对能把低价做成竞争优势而且活了 20 年(活的滋润)的蜜雪冰城而言，“低价得起”就是它跑赢竞争对手的杀手锏。
蜜雪冰城怎么把低价从“一招鲜”玩儿成了“杀手锏”？秘密只有一个，供应链上做文章。
低价源于它强大的上游供应链整合能力。蜜雪冰城与茶山和加工企业有着深度的合作。原料大量输出、且质量稳定，是蜜雪冰城持续低价生存的资本。
在配方一抓一大把，饮品制作视频免费下载的今天，优秀的供应链体系，本身就能提升饮品店所在品类的准入成本。这也体现在工厂资源的把控和深度合作上。
比如，蜜雪冰城夏季爆款产品冰鲜柠檬水，使用的柠檬是非洲某国供应，这款柠檬集中于广州的进口商那里，蜜雪冰城是否进货直接影响着进口商的成败；包材供应商是康师傅公司旗下的一家公司，目前该公司对外业务的七条生产线，单独拿出4条供应蜜雪冰城……
“采购量很大，议价能力就很强，结果就是我们供应到加盟者手里的产品价格，不少产品都低于经销商，你说经销商还怎么好去挖我们的客户？”
“消费者的需求得到了满足，并且愿意持续的买。”在张红甫看来，这才是消费升级应有的模样——抓住消费者痒点，提供更丰富与个性的体验，不是一味靠价格提升来彰显。
在业务管理中，蜜雪冰城创造了很多新模式，比如员工“比课”，主管和部门“业绩对赌”等，。该公司250个督导员（按照1:10配对，即一个督导对应10家加盟店）在下面具体面对每家加盟店遇到的情况时，就会展现出高超的应对水准。
以西安为例，西安有60多家加盟店，6个督导员常驻西安，巡店常态化，店主遇到的经营难题，督导多数可以当场解决，解决不了的问题，6个督导商议解决，如实在决策不了转交总部，总部反馈指导方法；
另外一面，如果哪家店从总部要货量出现较大变动，督导必须找到原因，如果店面从外面进货，导致产品良莠不齐，总部将直接解除合同，这对加盟商的制约有着非常关键的作用。
基于对品牌形象的统一要求，在门店管控方面，督导也会采取开具违约通知单的方式，“比如我们要求一杯饮品，封盖处到饮品的距离为0.8厘米，督导发现做不到这个标准的，要开具违约通知单，一次缴纳500元违约金。
如客户还是不改进，总部有权取消特许加盟资格，直至解除合约。这样取得的效果很明显，没有哪个敢随随便便做一杯产品交到消费者手里，这就保证了所有蜜雪冰城门店产品的品质。
蜜雪冰城，这个1997 年起步于二线城市，经历了行业一波又一波的洗牌后，依然生机盎然。
来源：餐谋长聊餐饮
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