文丨李子晨

小南国高层表示，2016年是小南国推行多品牌、资产优化、成本最优、人才资本化、产品商品化五大战略格局的第一年，在这一年内，全体管理层通过多项积极举措的实施，在实现净利润扭亏为盈的同时，解决了很多历史遗留的、限制企业未来发展的现实问题。

2017年是小南国品牌成立的第三十个年头。从不到20平米的街边小店，到当下中国最大的多品牌餐饮集团之一，小南国将继续凭借投身餐饮行业三十年的丰富经验、对市场准确的预判以及高效的执行，在紧抓“品牌 + 研发 + 供应链”战略先机的同时，积极引进国际战略型资本及合作伙伴，力争成为中国餐饮产业高速整合并购时期的行业引领者，加速中国餐饮行业全新发展时代的到来。

据年报披露，2016年小南国盈利大幅劲增主要得益于集团组织扁平及机制变革、经营资产优化、成本费用管控得当和营改增政策的利好。

本着“聚焦核心城市，提升经营效益”的策略，2016年小南国的管理半径从22个城市降至18个城市，继续关闭经营效率不理想门店15家（其中小南国9家、南小馆3家、pokka3家），较2015年门店数净减少12家的情况下，门店营业明显提升，重资产向轻资产模式转型初见成效。

同时，品牌多元化策略持续发酵，在小南国董事局主席王慧敏看来，成熟品牌的市场运营经验优势明显，有助于迅速抢占市场。

在2016年，以俺的(Oreno)、Wolfgang Puck为代表的小南国引进西餐品牌收入实现8271万，同比增长77.9%,充分证明了这一观点。

经过了两年多的发展，小南国的引进品牌在营业收入和利润率上有了显著的提升，这些经营业绩充分证明了构建“国际化品牌矩阵”的前瞻性，也为未来小南国西餐国际品牌以单品/爆品商业模式的快速复制奠定了坚实基础，有望成为其未来盈利的强劲增长点。

此外，除利用行业平台优势，于2016年收购中国餐饮产业B2B全球采购平台9.82%股权，加大与采购平台及供应链打造上的合作力度，使小南国原材料采购成本下降外，小南国在2016年也充分享受到了营改增的红利。

财报显示，基于小南国数年来与供货商合作已大幅启用增值税发票的优势，营改增政策一出台，就为小南国大幅减轻了税务负担。营业税金及附加费用占收入的比重由2015年的4%下降到2016年的1.5%。

小南国认为，餐饮业正在进入产业结构变化的重要时期，“新餐饮、新零售、新后台”将深刻影响未来餐饮的商业形态，而大众餐饮、品质外卖、国际一线品牌、行业稀缺资源、高成长性的单品爆品将成为餐饮企业成长的重要突破口。

对此，2017年，小南国将继续聚焦餐饮产业链，垂直渗透终端销售环节，布局线下门店及产业链上平台资源，将品牌发展、业务转型、供应链体系再造、互联网应用等重要方面全系纳入小南国整体转型的框架范围。通过多种举措，持续推进小南国的战略改革。

在经营品牌方面，2017年小南国将加速完成从传统餐饮企业向行业性品牌投资经营集团的转型，深度构建起公司与国际一线餐饮品牌共同开发中国市场的联合运营模式，目前已确定与日本第一的咖啡连锁品牌DOUTOR携手进军大陆连锁咖啡市场。

在产品商品化方面，鉴于“商超便利餐饮化、餐饮渠道终端零售化”的趋势，2017年小南国将凭借现有的品牌优势及产品研发能力，充分利用供应链平台公司的源头供应商、客户渠道和互联网平台资源陆续推出“家宴”、“煮好面”等系列B2B2C产品，通过自有门店直销、外卖平台锁量销售、新型生鲜商超上架等多种渠道，增加外卖收入在总营收的占比，巩固本公司在餐饮行业+互联网时代下的核心竞争优势。

在打造供应链系统方面，2017年小南国将全面实现公司采购与第三方公开采购平台系统对接，充分利用行业互联网B2B供应链平台的战略合作优势，实现源头直供、减少中间环节、健全食品安全追溯机制，进一步提高产品品质，降低供应链成本，从而扩大利润空间。