20年，
门店遍布20多个省市，
12000家门店，
10万多名员工，
中国本土最大的餐饮连锁巨头，
中国餐饮行业隐形餐饮“老大”，
这就是华莱士。
餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，
而是一种商业模式的胜利。
2019年11月，华怀庆在【餐饮时报&顶层设计与合伙人机制】课程中首次公开分享“1万家门店背后的底层逻辑与商业智慧”。
01
找傻B做对手
找牛B做队友
华怀庆说：商业竞争中，对手的选择非常重要。选错了对手，就打错了方向。当然没有对手最好，不得已选对手时，最好的选择就是避开战略。
在空间战略上，
麦、肯走的是占据一线城市制高点路线，
华莱士则在门店选址上，一是从三四线城市出发，农村包围城市，二是主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻二级路段和社区。
利用麦肯没有走二三线城市的时间差、空间差，抢占地市、县级市场。
华莱士选址重点是社区。中国是社区型国家，喜欢群居，所以，华莱士把门店开在小区或者周边，能够带来足够的人流量，也因此完美避开了商业中心和繁华地区的麦肯，绝处逢生的机会就来了。
因为错位选址，华莱士的竞争对手不是麦肯，而是身边那些没有品牌、没有标准、没有管理、运营薄弱的夫妻老婆店。
华怀庆给【餐饮时报】同学分享说：“为什么要把麦肯当竞争对手、动不动就喊话干掉麦当劳肯德基？我们把麦肯当做学习榜样，他们那么优秀，我们为什么不向他们学习?”
02
餐饮连锁本质
便利便宜刚需
华怀庆说：连锁餐饮的本质有三个关键词：便利、便宜、刚需。
在华莱士，炸薯条、汉堡、烤鸡翅、鸡米花等餐品的价格，仅是肯德基、麦当劳同类餐点的40%—50%。创业期，华莱士推出“特价123”促销迎战——可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。结果，3天营业额就实现翻倍。“赔本赚吆喝”的举动令华莱士收获了翻倍的营业额，也让他们意识到，汉堡、炸鸡产品本身具有强大生命力和广阔市场，但80%的普通顾客消费力有限。此后，华莱士开始迅速调整企业战略，在产品、服务、管理标准上，依旧向麦当劳、肯德基这样的大牌学习，但他们用“中国制造”的生产设备和规模经济来压低成本，并给予有经验的员工一定份额的门店股份以便最大程度地刺激利润提高。配合选址策略，华莱士逐渐摸索出一套成熟的“平价汉堡”经营模式。“要卖平价汉堡，做一个好屌丝”，一句话诠释华莱士的平价策略，也是华莱士的竞争智慧。在【餐饮时报&顶层设计与合伙人机制】上，华怀庆首次分享华莱士0—100—10000发展路径采取的战略：华莱士土、Low、管理粗放，这些常常被同行诟病的问题，华莱士在10000家店之前都不以为意。他们认为，打天下时，速度和规模是首要问题，过于追求完美就会错失时间红利。如果当初一切对标麦肯，肯定不会有今天的速度和规模。2014年1月，华莱士在全国超过了4800家连锁店，而肯德基在2013年底只有4600多家们店。现在，华莱士在“坐天下”阶段，内部优化顾客体验，外部提升品牌力，组织内部提高公司治理能力，开始精工细作。
华怀庆说：能开一万家店，一定不是自己去开，而是很多人一起去开，而且自身能复制。华莱士一开始也试过开直营，但速度太慢，管理成本还很高。再后来，华莱士开创“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。华莱士最初走向全国，不是总部亲自一家家去开店，而是鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。华莱士的门店发展，靠的是门店自我复制，即合伙人自己自发自动自己找人去开店。华怀庆给【餐饮时报】同学分享说：我在企业内不倡导“感恩文化”，我认为，感情最不稳定，利益最稳定。
华怀庆在顶层设计分享中特别强调一句话：做什么不靠什么赚钱。华莱士在国内每开设一家店，公司会收取1万元管理费，主要向门店提供品牌使用、按照统一的标识进行设计、装修及快餐店开设前咨询管理等服务。当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。华莱士不只有终端门店，还建立起一整套标准化的供应体系。在其他的餐饮店，也同样可以吃到华莱士供应的原料。比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献利润。同时，因为规模效应，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。
当全国餐饮老板在思考如何培养人才、人才成为企业快速发展的瓶颈时，华怀庆说：打天下靠吸引人才，哪有时间培养人才。一套吸引人才进来、留下的组织机制，对于快速发展的企业来讲，更为关键。华莱士的合伙制，不仅将公司高管、核心店长及员工变为“同船人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系，还把企业外部的资源利用的淋漓尽致。对内，华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。这套内部合伙人机制最大优势就是华莱士几乎不缺人，而且不用培养人，而是吸引了更多创业合伙人自动自发加入。对外，合作的供应商、门店房东以及其他可贡献的人，都可以入股成为股东。这样，不仅筹到了“钱”，也筹到了“人”，这是华莱士实现快速发展的关键。
华怀庆说：做大，一定要轻资产，就要在顶层设计里两权分离，把经营权和所有权分离。华莱士采取直营门店管理，公司提供技术、原料、物流、品牌输出等，通过直营管理确保经营标准的统一和产品的统一。华怀庆说，这种经营权和所有权分离的方式，早就应用在律师事务所和国际酒店连锁中。企业想做大，一定要轻资产，如果重资产发展，很难做大。多年来我养成了一个习惯，就是不断的学习不断的学习，不断的思考不断的思考，而不是拼命的干。创始人一定是动脑的，不是动手的，否则企业是做不大的。中国餐饮行业正处于天时地利的红利期，中国绝大多数品类都有可能开10000家店。
——华怀庆
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