做一碗牛肉饭，年入33亿，餐饮老板有何启发？

面对中国的外卖崛起，它顺势而为。可是单品制胜的战略真的可行吗？

好 吃 又 便 宜

每个品牌都要定位明确、特点突出，沙县小吃很便宜，北京宴服务好，吉野家的定位是好吃、实惠。

松田荣吉给自家店取名吉野家，背后有这么个故事：相传日本平安京时代一名传奇战将，他的小妾曾在吉野山掩护他避难，并教当地人制作牛肉饭，牛肉饭渐成当地传统美味。

吉野家选用这个名字就是告诉大家：我的牛肉饭好吃、正宗。

第一家吉野家开在东京筑地鱼市，这里基本都是苦工，消费力有限。吉野家牛肉饭很便宜，非常适合这些低收入人群。

店铺必须有自己的定位，它决定你的客群和选址。吉野家定位便宜，选址在鱼市，这里是它的目标客群聚集地。

涨 价 又 降 价

吉野家被戏称为“日本的沙县小吃”，也主打便宜，而且迅速把分店开到全国。可是它做了沙县小吃没做的事儿——涨价。吉野家在1965年就营收1亿日元，然后开始涨价，一涨就是70%！

可是到了2000年，日元贬值，经济拮据的日本人吃不起牛肉饭，顾客渐少，吉野家只好降价近30%。

随着经济发展，成本和民众消费水平都在增长，适当涨价顾客能接受。当顾客普遍因为嫌贵而流失，就要降价把他们讨好回来。

危 机 中 求 生

降价后顾客慢慢回来了，可是疯牛病来了。

2004年美国爆发疯牛病，日本禁止进口美国牛肉，甚至对本国牛肉也不信任。这对于一家卖牛肉饭的企业来说，真是打击惨重。

祸不单行，这个坎儿没过去，国内又经济危机。2009年，吉野家销售暴跌22.2%，净亏损23亿日元。

大家以为吉野家要挂了！可是灵机一动：人们不敢吃牛肉，那我卖猪肉啊！

嗯，猪肉饭的确拯救了吉野家，让它实现盈利。89亿日元，吉野家依然能抗住，不得不钦佩其生命力。

更换主打品对于餐企而言，通常是不得已而为之，或者发现了更契合消费需求的产品。吉野家靠猪肉饭重生，也得益于数十年来的品牌积淀。

中 国 市 场 扩 张

疯牛病过去，牛肉饭回来了，3小时内卖出百万份。国内市场恢复繁荣，便往海外拓展。

其实吉野家早在1992年就进入北京了，那年麦当劳也进京。前两年吉野家年总是亏损，引它入华的合兴食品集团却没放弃，总裁洪明基还提出连锁门店就是要“养”。

结合本地市场调研，参考数据选址、分析客户需求，吉野家渐渐找对了路子，尤其是进行产品改造，比如为了更符合北京人的口味，调整原汤、改用带肉皮的猪肉。

这些改变赢得了市场认可，吉野家逐渐在京扩张，6年里保持年均近50%的增速。2001年时北京只有7家店，2006年就达到52家，目前有180家左右。甚至还延伸到华北、东北的二三线城市，京津冀三地就有470家店。

潜在顾客群认识、认可一个品牌需要时间，加上当时的麦当劳代表美帝文化，吉野家相对劣势。

外来品牌还可能出现“水土不服”，这些都需要以数据为基础、针对目标市场需求进行调整。

顺 势 而 为 的 外 卖

就在吉野家想把门店扩张到1200家时，外卖发展起来了。

麦当劳、肯德基都牵手外面平台，吉野家也不例外，还上线了自己的外送平台。外卖使得品牌突破地理限制，不用大举开店也能触达更远更多的用户。2016年，吉野家外卖收入占比上升到28%。

这还影响到其在一线城市的开店策略——更倾向于开纯外卖店。节省经营成本，而且前期投资相比传统门店也能节省三四十万。

堂食容量有限，外卖确实能大大增加销量。

但是近两年，外卖平台数次涨价，收取的商家提成超过20%。有些商家为了降低成本，把这部分费用转嫁到消费者身上，却导致顾客流失，反过来仍是自己受损。

前 路 艰 难

100多年了，品牌在沉淀的同时也面临老化，尤其是品类较单一。

面对中国快餐市场的残酷竞争，过度聚焦单品的吉野家恐怕难以吸引消费者。

于是，北京吉野家增加了猪肉饭、鸡肉饭以及季节性产品，甚至推出新款日式小火锅。但这些到底能否让吉野家突围，还有待市场检验。

单品为王——吉野家走这条路已近百年，现在很多新兴品牌也热衷于此。口味稳定、制作标准化、专注一个，确实有利于品牌在前期集中资源赢得口碑、吸引顾客，但产品风险也很大，比如食材危机（疯牛病、 禽流感）。

单品如果品质绝佳、是该品类的数一数二则另当别论，像牛肉盖饭这种算不上特色的产品，很容易被同行冲击。

所以在保有拳头产品的同时，适当增加其丰富性，或者进行创新，否则就别怪消费厌倦。

在其他国家和地区，吉野家也在尝试新玩法。日本吉野家收购了当地人气拉面品牌，美国吉野家的餐品直接融合沙拉和面包圈。台湾吉野家甚至“改头换面”，走起了无印良品的性冷淡风。

看来，百年老品牌也急切给自己赋予新能量啊！