呷哺呷哺最近并不好过。
8月19日，呷哺呷哺创始人、董事长贺光启表示，呷哺呷哺决定关闭200家亏损门店，其存在严重选址错误。
这意味着，呷哺呷哺1/5的门店都将消失。
呷哺呷哺为了满足年轻人不断升级，最终却被年轻人抛弃，它越来越贵，丢了初心。
腾讯创始人马化腾说过一句话，放在餐饮圈也很应景，“你什么都没有做错，错就错在自己太老了”。 因为怕老化，餐饮大牌们自我革命、推陈出新，希望留住年轻人。
不只是呷哺呷哺，九毛九、西贝等餐饮巨头们也密切关注年轻消费者的需求变化，不断探索新的增长点，这不是一蹴而就的。
在善变的年轻人面前，品牌们只有“自己干掉自己”，才能实现重生。
今年，呷哺呷哺人事变更频繁，4月湊湊CEO张振纬辞职，5月呷哺呷哺行政总裁赵怡被解除职务，贺光启接任。
此时的呷哺呷哺
已元气大伤，贺光启率先在组织架构和激励制度方面做出调整。
呷哺呷哺曾采用分权模式，由CEO管理六个区域市场总经理，产生了诸多“各自为政”的问题。比如菜单版本多元化、产品研发不统一等，不仅资源浪费，还不利于品牌形象统一管理。
为解决这些问题，呷哺呷哺在内部提拔了两位COO，分别负责呷哺呷哺和湊湊的营运工作。
过去呷哺呷哺的汇报层级过于冗余，有5级：餐厅经理-小区经理-大区经理-营运总监-市场总经理。现在砍到3级：餐厅经理-区域经理-负责人。
以往呷哺呷哺的餐厅经理薪酬与销售业绩挂钩的比例不高，现在开始推行“利润分享机制”，引导餐厅经理关注人力成本、租金以及水电支出费用，重视门店利润水平。
以上是在组织架构层面，在品牌模式再造上，呷哺呷哺也有新动作。
呷哺呷哺闭店200家后，决定回归初心，客单价保持60元以内。此外，外卖、呷煮呷烫、茶饮等将成为新增长点。
这让我想起了湊湊“奶茶＋火锅”模式的逻辑：
奶茶成本率比较低，和火锅形成互补，且奶茶可带来20%的增收。
去
年，九毛九关闭55家九毛九品牌餐厅，相当于砍掉36%的门店。
比呷哺呷哺还狠！
原本是副牌的太二，已经成为了九毛九集团的头牌，去年贡献了超7成的营收。
时间回到2015年，九毛九遇到发展瓶颈，内部孵化太二酸菜鱼。
一开始并不被看好，九毛九董事长管毅宏说：“做‘太二’时，几个餐饮好朋友都反对，可（餐饮业）打磨老品牌的难度超过做一个新品牌。当对某个项目有不同的思考和想法时，他会去市场检验是不是对的。”
没想到太二餐厅一炮而红，这给了九毛九新启发：让年轻人做更多新品牌！
2018年，九毛九把原有的金字塔型结构调整为平行结构。
此前太二餐厅是九毛九的子品牌，调整后，九毛九与太二餐厅、怂等成为兄弟品牌。同时，各品牌都由独立的团队独立运作，释放了自由度。
招股书里的解释是：九毛九的业务受精确集中的指挥机制的管理，可实现各品牌并行运作。
新的组织架构里，有6名高级职员：5名各品牌经理和1名驻留总部的轮值总经理。他们直接向执行董事报告职责。
每个品牌都相当于一个小的创业团队，设有5个部门：运营、产品开发、品牌推广、人力资源及顾客调研。
同时，总部职能部门根据各品牌需求为品牌经理提供特定的帮助，比如工程、采购、财务等。
为了鼓励创新、创业，九毛九还推出了股权激励机制，各品牌经理及团队股权占比如下：
在这个平行模式下，九毛九集团今年又孵化了一个新的烤鱼品牌——赖美丽烤鱼。首店于8月18日在广州开业。 关于为何选择烤鱼赛道，赖美丽品牌相关负责人对界面新闻表示，2021年烤鱼品
类的市场规模达到了千亿以上，而该品类尚未有全国性头部品牌出现，仍有机会。
除了市场规模，我想还有一个很重要的原因——九毛九的供应链支持。
因为太二，九毛九自建了养殖鱼塘。再做一个烤鱼品牌，也是“物尽其用”。
组织架构改革下，各品牌的创造力和总部职能部门的支持力再一次开花结果。
或许这个问题首先要回归那一张“西贝蓝图”，西贝蓝图中这样描述西贝的愿景：全球每一个城市每一条街都开有西贝是顾客最爱用餐地，因为西贝人生喜悦
熟悉西贝的人都知道，从贾国龙本人到整个西贝团队，都是以愿景驱动每一个行为。所以不难理解西贝的一系列布局，从2015年开始西贝尝试快餐，至2020年西贝发布贾国龙功夫菜，西贝越来越靠近那个：每一个城市、每一条街随时随地一顿好饭的梦想。
贾国龙曾表示，“餐饮业的最高境界其实是做快餐，把一项创新大规模复制到全球才算做企业，只有做快餐才能把西贝推成国际大牌。”
2015年开始，西贝一头扎进快餐赛道，投入一个多亿的研发经费，陆续尝试了很多子品牌：
西贝燕麦面、西贝麦香村、超级肉夹馍、XIBEI EXPRES、西贝酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜……
贾国龙功夫菜的使命是“(让)人们在家吃遍天下美味”，其主打“99道经典中国菜”，既在西贝售卖，也有单独门店。
大众点评上，贾国龙功夫菜北京门店人均90＋元，这显然不是终极的模型 如何靠功夫菜实现西贝的万店梦？官方还没有对外透露更多信息。
与众多巨头一样西贝的组织变革或已箭在弦上，无论迈向何种未来，西贝都需要新组织、新人才、新机制。
西贝的此前的成功建立在三个关键决策上即：
三代店明档模式的推出、分部带支部的组织扩张模式和踏上购物中心崛起这条大船。
而今，西贝需要新的动能，组织精益化、部门市场化、利益一线化、扩张杠杆化都或许是必然选择。
正餐的天花板很明显，支撑不起“每一个城市、每一条街都有西贝”的愿景。
《商战》中有一个经典故事。
20世纪60年代初，吉列公司的竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片，抢
占了市场。
吉列公司大为震惊，痛定思痛，开始反攻。
随后，吉列推出了“特瑞克”——世界上最早的双刃剃须刀，这颠覆了吉列以往产品。
新产品很
快就抢走了吉列在单刃剃须刀的生意，但自己夺去自己的生意总比别人夺走好。
任正非说，“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。
放眼餐饮行业，亦如此。
巨头们不断探索新品牌、新模式，就是自己挑战自己，自己革自己命。
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来源： 勺子课堂| 作者：希凌
编辑：寒斌 | 统筹：大筝
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