创始人没有危机感，就全被危机赶！

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这是门头战略余奕宏的第324篇原创文章

2003年非典前，卫哲在百安居刚刚做上CEO，两家门店，几百号员工，过亿销售额。总部2001年对他要求做灾备预案：假设因为种种原因导致门店关闭了，假设总部不能正常运营了，要提前做哪些准备？

1）员工、顾客、供应商如何分流；
2）压力测试：现金流压力测试。现金支出应该怎么办
3）预案落实到人。

当时的卫哲也很不理解，那时中国百安居只有两家店，就是一个初创企业，发展还来不及，为什么要花如此多精力人力物力去做这样的“灾备预案”，心里千万头草泥马奔腾，认为外资总部属于闲得蛋疼，没事找事。

万万没想到，2003年就遭遇了非典，结果当初做的灾备预案，完全被用上，大家有条不紊地应对了这场危机。

卫哲事后复盘说老牌资本主义的跨国公司，把经历的几十年，上百年的危机做成记录备案，早就知道任何企业都会经历重大的不确定危机。黑天鹅、灰犀牛随时到来。

他说一个优秀的CEO就是不让危机发生，有很好的预案。

我们老祖宗说：上医治未病；生于忧患，死于安乐！

其实都是在说一件事：危机感。

企业的诞生和人一样，最终都是走向死亡，只是时间长短罢了。

中国的初创企业寿命只有2.8年，其实要远远短于人的寿命，甚至连宠物都不如。

因此，在中国现阶段创业的过程就是一个防范突然死亡的过程，是一个充满大量危机的行程。

但是在现实中，恰恰反而是像华为、阿里、万科、海底捞这样的顶尖头部企业更具备危机感。

华为任正非动不动就发出“华为的冬天”的呐喊：

2000年，华为正高歌猛进，年营收创下220亿元，位居中国电子企业百强之首。就在此时，任正非写下了名篇《华为的冬天》，在文章中，任正非没有提到任何华为的成就，反而大谈危机和失败，追问华为该如何“过冬”。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

而同样万科的王石隔几年就抛出“冬天论”“白银论”“活下去”，满满的危机感。海尔张瑞敏则永远是战战兢兢，如履薄冰。

反倒是那些初创和中小微企业总是不顾一切一路狂奔，四处盲目扩张，多元化发展，自信满满。

一些拿了一点资本的初创公司，居然能跟资本讲几个绚烂的故事，还能得到资本的青睐，最后只能是ppt很炫，业绩很烂。

一、危机感来源于对市场的敬畏之心

我们未来食在过去的两年多时间里，我和王小白只做了两个协同性的课程：1.《门头战略》；2.《菜单规划》；尽管无数人来跟我们邀请去外地开课，无数人让我们做这做那，我们都谢绝了他们的好意，埋头做好课程，服务好学员。

因为，我始终认为我们是初创公司，能够做好一两个产品已经十分不易，更何况还是教育培训产品。

有人说我们过于谨慎，其实只是我们时刻充满了危机感。我们生怕过度地扩张而导致培训品质的下降，从而造成口碑下降，有数量没质量。

我记得看过海底捞张勇大哥的一个视频，他说我其实根本不想开那么多店，开分店的原因是因为我害怕，我害怕别人跟我竞争，把我击垮了。

二、危机感来源于对用户的同理心

疫情给餐饮全行业带来毁灭性打击，我在1月23日左右看到财新传媒对香港专家管毅的采访报道，第一时间就预判这次疫情对行业的影响，立刻在1月27日、1月29日写了两篇文章关于如何应对危机。现在回想来，那些建议和方法未必100%正确、适用，但是这一切来源于对用户的同理心。

而我们这次在疫情期间推出的未来食新餐饮公益大讲堂，不过是因为害怕学员的生意受到疫情冲击，借用各种专家力量来给到大家找寻出路。

疫情到来，如果你问自己该怎么办，就很难找到答案；如果你问我的顾客、伙伴团队怎么办，立刻就会发现时间根本不容许你焦虑，无措，太多的事情等着你去做，而且你在这个过程中很快就会找到答案。

眉州东坡推出社区菜站；木屋烧烤、丰茂烤串推出到家服务；所有的一切都是围绕着顾客、伙伴在疫情下的“怎么办”而发展出的新市场。

三、危机感来源于跨行业的眼界

我在过去几年反复强调“做强比做大重要”，专注、聚焦。坦白地说，我听到哪一个学员跟我讲到他又做了一个新品类，立刻头疼不已。我偏执地认为个体老板没有多品牌的资格，因为市场竞争不允许你这么做。

中国是一个极其广袤的市场，我们不同于日韩、港澳台，动辄一个省就是过亿人口，一个长三角、珠三角、抵得上一个洲。而由于中国南北差异很大，所以能够适应全国性的口味的品类并没有那么多，植根一个区域，一个省市，都能做出10亿以上规模的市场。

老乡鸡当初从特劳特重金买回的一句话：退回安徽，做安徽快餐的老大。你们不用给我重金，到今天依然适用：专注专心、与众不同、区域为王。

我在广告行业15年时间，看过快消、洗化、家电等多个行业完成从区域品牌到全国性品牌的过程。凡是过早多元化、多区域发展的都没有什么好下场。曾经江苏最优秀的空调企业春兰，统揽空调市场半壁江山，由于过度多元化，盲目扩张，如今早已凋零。而专注空调数十年的格力已经成为了世界空调的霸主。

十亿以下都算初创企业，但是我们绝大多数企业都缺乏敬畏之心，缺乏危机意识，总觉得市场可以永远那么好，永远持续高增长。

如果创始人稍微看看过去几十年其他行业的发展史，就知道餐饮业的最终竞争格局。

四、危机感来源于对行业本质和规律的正确理解：

餐饮业是我研究的最复杂的行业，表现为业态复杂：不同的业态就有不同的规律。火锅、正餐、快餐、休闲、甜品、夜宵各有不同；阶段复杂：1-10家；10-50；50-100；100以上，不同的阶段，对企业的核心能力要求截然不同；区域复杂：一二线城市和三四五线城市的消费理念、人群结构、风土人情、消费习惯迥然不同。

跨品类经营和跨区域经营都是高难度动作，可是我偏偏看到大家对自己的自信到了极点，明明一个品类、一个区域都没做好；明明自己还停留在手工劳动的原始阶段，不说什么现代化企业，连规范化的经营管理都没有实现，就敢贸然多元化、多品类、跨区域经营。只要市场稍有风波，就会导致多米诺骨牌一般地坍塌。

海底捞张大哥说：“顾客是一桌一桌抓的，员工是一个一个培养的”。这个最会做餐饮的老板在上市发布会上的分享，我作为一个非餐饮人至少听了10遍，推荐大家在疫情危机当下反复多听几遍。

五、危机感来源于对自我能力的客观评价：

餐饮这个行业，尤其是连锁餐饮，对人的要求极高。现阶段中国餐饮业更是难上加难。创始团队需要懂品牌、懂运营、懂技术、懂人性、懂股权、懂资本，即便是单店老板，也不单纯是做好产品服务就万事大吉。至少得懂外卖、线上线下运营、懂定位、懂产品结构。搞定一群顾客，搞定一个品类，建立一支完整的团队尚且不易，海底捞在开到50家店，风靡京城之时，张大哥尚觉得企业漏洞百出，名不符实，充满危机。

那些初生牛犊竟然动辄就做三四个品类，毫无危机意识，其实是对自我能力缺乏客观评价。

六、危机感来源于对核心价值的评估：

亚马逊创始人贝索斯说：企业要抓住永恒不变的东西，把资源all in在不变的事物上。

在零售业，人们追求“多、快、好、省”，极致的性价比。所以你看无论是阿里、京东、拼多多，还是海外的沃尔玛、好市多、亚马逊都在这个永恒不变的核心价值上下功夫，拼资源。

那么在餐饮业，什么是永恒不变的核心价值呢？

更安全、更健康、更便捷、更亲民，海底捞张勇说我要知道自己品牌死在哪？

一是食品安全，二是死于管理。不做顶天立地，要做铺天盖地。

中国的快餐隐形冠军华莱士的创始人华总的口头禅则是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其实揭示的是快餐的核心价值：规模领先，成本领先下的性价比为王。

七、危机感来源于对未来趋势的预判：

2019年，我们新生儿出生数创历史新低，2000-2009年新增人口比1990-1999年新生人口少了4000多万，这意味着街上凭白无故又少了4000多万的顾客。你品，你细品。

2011年我们正式进入移动互联网时代，微信目前保有量是11亿人，如果我们说今天的顾客都在手机里，都在移动互联网上，没有任何的疑议。

卫哲一再强调的产品在线、用户在线、员工在线，已经是新常态。可是有多少餐饮企业能够真正做到？