餐厅月营收50万却不挣钱？5个改变毛利增长10%

江苏无一家连锁自助餐餐厅，客单价79元/位。第一家店起步时，每月租金只有1.7万元。四个月开业以来，餐厅的月营业额已达到50万元左右。但是，月底一算，居然不挣钱。

而且，老板做厨师已经很多年了，各个方面都干过，餐饮、采购、质量控制和管理，每个环节都还可以，但就是没有利润。为什么？

综合梳理、提取近几个月来各门店的供销数据，确实没有漏洞。整个店厨房出品、管理等做得真的很好。

到底哪里出了问题？

老板说他知道毛利不高，但是品质一下降，他的整个营业额就立马下降了。

自己也做过厨师，也知道通过降低品质不是办法，这是一条死路。所以必须要提升品质，但高品质意味着高成本，提升品质后真的没什么利润可言。

这个局怎么破？关键问题是什么？

如果从消费者和品类的角度，以及从餐厅自己定位的角度来分析问题，可以很容易能够看到问题的本质。

老司机一眼就知道问题出在什么地方——定位。

品牌名又长又low，消费者记不住，更不会传播。

自助火锅+烧烤，这一品类在消费者的认知里，天然没有价值感，瞥一眼就知道只值5、60元的东西。不信，我随便说个海鲜自助，是不是瞬间觉得怎么也要百八十？

你卖79元一人，能够做到50万的营业额，完全依靠于海鲜等食材堆积起来，也就是说，让每个来吃的顾客都占尽了便宜。依靠性价比，做的是便宜的回头客。一旦品质下降，便宜没得占了，营业额自然下降，更可怕的是，很多消费者不会给你第二次机会，改头就换一家消费了。

也就是说，品牌产品实际上是海鲜，但我们传达给消费者的不是海鲜，而是自助火锅+烧烤。而自助火锅+烧烤类命名，无法支撑单价79元，不符合消费者的心理账户。消费者花79元吃你的自助火锅，所以他们为什么不选择小龙坎、巴奴？

从长远来看，要将自身优势转化为消费者的认知优势，就需要改变品牌名称。

哪怕它被称为海鲜自助，或牛排自助。你卖79元，听起来至少值。因为消费者对大陆以外产品价值的认知很高，比如空中飞的、海里游的，沙漠种的，外国披萨应该比国内煎饼贵，外国沙拉应该比国内沙拉贵。

人性都是自私贪婪的。而自助餐这个品类放大了人类的欲望和贪婪。

消费者在夹菜时都是有思维惯性的。通常，他们首先挑选高价值的产品，如海鲜，然后再挑选他们喜欢吃的东西。

如果一张桌子上有八个人，每个人有两个盘子，可能会出现以下情况：每个人转一圈回来，手上都会有一个盛满虾、蟹和其他高价值海鲜的盘子。

因为当每个人夹菜的时候，都会想，我们有八个人，所以我们需要多夹一点。一不小心，8个人回来，就是一桌海鲜大餐了。

最后，反正是自助餐，夹都已经夹了，所以当一大桌海鲜吃起来的时候，很多海鲜他们都是随便吃一口、嚼一下就吐掉，不会像在自己家那样自己买单，那样认真地吃螃蟹。

因为吃得干净还是吃得不干净，这是没有标准的。对顾客而言没有任何惩罚成本。最后，必然产生大量不必要的隐形浪费。并且海鲜等价值感产品是吃不饱的，一个人都可以吃好几斤。

自助餐的特性是勤拿少夹，而盘具太大，表面上看是方便了顾客，实际上却大大增加了企业的隐形浪费成本。

其次，很多消费者是懒惰的。当他们开始夹菜时，他们有一个习惯，就是尽可能多地夹菜，省得再跑一趟，这种无意识的行为最终会导致很多人原本计划吃八分饱，夹着夹着，为了不被扣除浪费的钱，就吃了十二分饱。

换盘子可以减少看不见的浪费。这种看似无意识的细节直接决定了利润，并影响到企业自身的生存。

自助餐，本质上是由二等的食材，做出一流的品相，通过视觉上的丰富感和美感，首先满足消费者的眼睛，然后满足消费者的嘴巴，通过价格定位，来倒逼企业调整产品结构。运营成本和采购成本由客群基础人流量来共同承担。

从本质上讲，自助餐是商人与消费者之间的一种心理博弈。

我们不仅要通过消费者的眼睛让他们觉得超值和占到便宜，而且还要让他们容易吃饱，并且不浪费。

也就是说，产品结构中，我们还有一条很深的路要走。

自助餐的产品结构一般可分为：

以前的产品结构可以概括为30%的饱腹产品线、20%的价值产品线和50%的常规产品线。也就是说，它是一个橄榄型产品结构。它们都是实打实的货真价实，成本又高，而且整体看起来并没有什么高大上的海鲜。

这家店毛利低的另一个根本问题是，高热量食品、肉类产品等饱腹线产品太少，每天接待数百人，你总得让人吃饱。

我们如何才能让这几百人觉得值，又能吃饱，还要有合理的毛利？这取决于如何调整产品结构。

大概调整为约40%的饱腹产品线，20%的常规产品线，40%的价值产品线，即成为哑铃状产品结构。例如，添加一些小鲍鱼、鱼翅、海参和其他似乎有很高价值感和强烈仪式感但实际上很便宜的产品。价值产品线品种要多，但它们需要限量更替。

同时，还有一个很大的问题，就是加菜流程。

在我们的市场调查中，我们发现，在餐厅用餐高峰期，寿司、蛋糕、薯条等饱腹产品线的档口往往是空的，也就是说，准备工作还没有做全。

换句话说，人力资源的比例不协调，所以在高峰时期，很多饱腹的产品都做不赢。这些细节属于管理上的惯性思维。

你有一两百个品种，这些低成本、容易饱的产品少吃100克，其他产品就要多吃200克，这些饱腹的产品线无法提供，顾客不得不夹其他菜，这也是低毛利的根本原因。

解决办法是调整加菜的过程，即无论有多少顾客，饱腹的产品线都不能空，定岗定责，责任到人。

当自助餐的核心优势是“多品种、每人几十块钱管饱”时，就不再是年轻消费者选择自助餐的理由。自助餐能提供一些“小而美”餐馆不能提供的价值吗？

当然可以。

例如，以前有一些中国菜，一只十几斤的金牌烤乳猪，一只几十斤重的烤全羊，七八斤重的剁椒鱼头，海鱼等等。

但是这些菜在目前流行的单品店几乎是不可能吃到的，因为小而漂亮的餐厅只有3.2个人的单桌。商业模式决定了他们没有条件去售卖这些特色菜，不得不放弃。

这些产品因为小而美的商业模式被抛弃。

汽车可以共享，自行车可以共享。那么，为什么不能共享这些菜肴呢？

我们只需要把这些宝贝捡起来重新打磨一下就可以。

在一家漂亮的小餐馆里，承担不起一只金牌烤乳猪和一只烤全羊，但自助餐厅每天接待两三百人。我们挑选了一些有特色有价值感的大菜，延续共享的模式。

明档现煎、现烤、现切，用分餐的形式呈现，这是我们的爆炸性产品，是我们的核心竞争力和护城河。

这让消费者有理由选择我们的差异化而购买，而不是其他小而美的。

别人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，如果你能把骆驼烤出来的话，那绝对是轰动了整个座城市。

并且这些产品，具有以下几个优势：

现在，经过三个多月的产品研发和打磨，产品线逐渐形成和成熟，一经推出，就掀起了一股热潮，产品基本上得到了市场的验证。

因此，做餐饮，仅仅懂管理是不够的，要懂运营。把以上五点强力执行下去，毛利润绝对会增加10个百分点，并且一点不影响客源。

总结

小有小的美，大有大的美。一些传统餐饮需要提炼、打磨、继承、呈现新的方式。但是所谓的创新不是凭空创造，最好的创新是微观创新。我们称之为旧元素，新组合。

中国的饮食文化博大精深，百花齐放。如果所有的餐饮产品都是一个妈生的，都追求标准化、小巧美观、单一品味，这是中国消费者的悲哀，也是餐饮业的悲哀。