这店长做了2件事，门店营业额飙升了30%

今天去草桥店取取经。

不过，店长黄康有点笑不出。草桥店人流多，但大多数人停留时间很短，不是中转，就是直接骑车归家了。周边的餐饮店，除了有家涮肉店是老品牌，生意不错，其他店不给力，没带来多少客流。

去年上半年，草桥店业绩惨淡，人员超编，伙伴懒散、毫无斗志、技能低。下半年，管理组黄康、李金彪和牛奔陆续调到草桥店，立马受到了考验。

面对困境，草桥店何去何从？

管理组没有退缩，在店长黄康的带领下，草桥店做了2个变化。

之前，高峰期出品间有12人在岗。人多，却没有达到1+1≧2的效果，反而分摊了奖金，大伙的收入不理想、积极性不高、效率低下。

人多? 工资低? 积极性低? 技能差? 效率低? 顾客体验不好? 回头率低 ?客流减少? 营业额惨淡 ?工资低，这似乎形成了个恶性循环。

为此，管理组决定先减员增效，把出品间人数逐渐控制在7人左右。人数少了，工作量照旧，那自然需要提升技能、提高效率。在这里，管理组敏锐的发现，伙伴们技能是有的，只是之前管理不善，对伙伴技能认证没重视。于是，管理组一边加强培训，一边动员伙伴们去认证技能。

管理组带训很有一手。除了教会伙伴们怎么做，他们更重要的是培训他们出品的意识。伙伴们做错，管理组纠正、亲自示范之余，还详细讲解原由。比如，配单一单一筐配，烤师一单一筐烤，这些是基本的，但也是容易犯错的。伙伴犯了错，仅仅示范怎么配、怎么烤是不够的，管理组先给伙伴梳理配单岗位的职责。配单出错了，会带来菜品超时赠送、楼面伙伴催菜、席间伙伴挨骂、顾客投诉等严重后果。同时，管理组也会解释一单一筐配单准确率高、口味不会出错、方便楼面伙伴下单、提升顾客满意度，是经过验证的高效方法。如此一来，一单一筐配的原因、易错点、效果，伙伴们都很清楚，基本不会错2次。

经过培训，伙伴们技能突飞猛进，短短时间内，管理组就培养了一个老A，2个老B，效果杠杠的。

可见，人手减了，促使伙伴们提高技能,效率反而提升。同时，通过培训，伙伴的技能和服务意识大大提升,能更好的服务顾客。顾客体验好了，好评如潮，顾客成了回头客，也吸引了更多客流，从而导致营业额上升。营业额上升，伙伴们工资水涨船高，店里人均工资比之前涨了2000，大家积极性提高，形成了良性循环。

在木屋，木粉们可扫码点单，也可手写点单。管理组别出心裁，取消了线上点单，尽量让顾客手写点单，增加伙伴们和顾客的沟通。

方便的方式不用，为啥偏偏要人工写单，这不是“自找麻烦”吗？

先假想下两种情形。假设顾客A来我们木屋就餐，伙伴B服务。

第一种情形：

伙伴B：您好，您可以扫码点单，也可以写单。

顾客A点完。

伙伴B：请问你要辣还是不辣？

基本上，伙伴B核对完口味，遇到特别辣的菜会提醒下，之后，就走开了。顾客A边玩手机边等餐。

第二种情形：

伙伴B：您好，请问几位就餐？您是第一次来我们店吗？

假设顾客A是第一次来木屋。

伙伴B：您好，您可以写菜品代码点餐。（接着，介绍我们的优惠活动、双A菜品、一些特辣菜品，既让顾客B吃好，又不能点太多。）

顾客A点完餐。

伙伴B：请问您吃辣的还是不辣？（多了解顾客的喜好，是否有不能吃的、过敏的菜品等）

顾客A用完餐。

伙伴B：请问您对这次服务还满意吗？有什么我们可以改进？

如果，你是顾客A，你会给那种服务好评？

当然了，顾客的情况很多种，很难一一模拟。但不管怎么说，顾客用手机点餐时，一般不喜欢交流；手写点单时，他们往往会提出很多问题。那样，伙伴们在服务过程中，可以增加和顾客沟通，对顾客了解更多，也让顾客更了解我们木屋，体验大大提升。不过，并非所有门店都应该这样做，具体问题具体分析。

草桥店特别注重顾客点单这环节。目前，草桥店楼面有8位全职伙伴，4个是高级服务员，下单几乎都是高级服务员负责。顾客进门坐下，伙伴们适当推荐海鲜、酒水的同时，也让顾客吃好。沟通多了，顾客感觉受到尊重，体验蹭蹭上升，自然成了回头客。

取消线上点单后，草桥店好评大涨，大众点评从3星升到4.5星；3月份的营业额飙升了30%，4月份继续稳定上升。

当然，店里的事很多，管理组也调整了很多细节。比如，店里会对顾客做调查、分析顾客需求；冬天，顾客在侧门排位，路人看不到，到了夏天，管理组特意安排顾客在正门排位，吸引人流。另外，做到“三大承诺”是重中之重，这是每位伙伴务必做到的。

店长黄康有句口头禅：打铁还需自身硬。管理一家门店，总会遇到大大小小的事，唯有自身能力、技能有了，按照公司的要求，标准化管理，把每个点都做好，门店自然就好了。

5月份，草桥店将向百万部门猛烈冲刺，加油！