【木屋纯干货】经营这摊子小事

经营其实就是玩一个有趣的数据游戏！

如果我们从结果来反推经营，在游戏规则（今天顾客来了，你把东西销售给他，然后收到他的钱）已经明确的前提下，怎么去给自己设定一个数据指标，再通过大家的共同努力，从而把未知的事物变为已知的具体结果。

也许很多人去到店里，就只想着要拿到今天的工资，我们又要做好多事。若我们真正用经营的思维去思考这个问题（今天，顾客为什么要来，我该如何让他开心并且愿意再来呢？），经营也变得有趣起来。

门店经营的极致状态：心中都是顾客、眼中只有顾客、行为都是为了顾客，这样才能真正深入人心，让所有人都成为你的顾客。

若真正理解并做到这一点，也就没有做不成的生意了。我们可以来举一个最简单的例子：如果我们分店有二十个员工的话，那么我们的每个员工也是一个独立的个体，他的身边一定有亲戚朋友，加起来最少也有5个，依次类推，他的圈子里的每个人也有自己的圈子，保守估计，一个员工的背后就有600多人的潜在顾客群体。如果我们让所有的员工都满意了，就有这么大的潜在市场。我们每服务好一位顾客也是同样的道理，这样日积月累，请问我们还用犯愁没有顾客吗？

你有哪些可以操控的能力？

首先你有了目标，也有了一帮人，

那么这帮人可以干些什么呢？

怎么去带训他们？

由谁来教？

具体都怎样进行分工？

怎样来评估大家工作的成果？

如何进行利益的分配呢？

这些事情都弄清楚了，所有人都在朝着目标走的时候，顾客当然愿意来了，还用愁门店生意不好吗？到那时候顾客也会好奇，为什么这个团队这么有活力。

主观经营意识的重要性

没有达成经营目标而一再埋怨大环境客观影响的管理者大有人在。其根本原因是在于很多管理者缺乏主观经营意识，没有去想影响经营结果的工作事项究意有哪些？比如我的安全工作应该怎么做到位？

物品存放应该怎么管理？

人员应该怎么带训？

顾客来了，我该如何去接待？

接待流程有没有缺失？

再比如说顾客就座了，我们是不是应该为他点餐，点餐前是不是有茶水及时上桌，点完单，是否按照顾客体验的先后顺序上菜，例如酒水、凉菜是不是先上桌了？

上菜的时候是不是唱了菜名？

有没有介绍了怎么吃？

上的菜品是不是热的？

顾客餐桌上的垃圾及脏碟有没有被及时的清理？

顾客离开餐厅时，我们是否以亲切的微笑或点头示意？

以上这些都被做到位的话，我想大部分顾客一定是满意的，要保证每一位顾客都有完整的顾客体验，我们就需要把这些落实到每一位顾客的这段用餐时光之中。

我们可以先接一个小案例：关于上海龙茗路店伙伴如何进行团队训练的故事。

其实当时龙哥接管龙茗路店也是有一些情结在里面的。因为龙茗路店也算是一个难啃的骨头了，当时签店的时候连即将上任的店经理都不曾看好，而上海大龙哥就和小龙哥商量，并实地商圈进行调研到凌晨，然后和小龙哥说，以现在的情况你觉得这个店能不能搞呢？记得当时小龙哥毫无迟疑地说：这个店如果给我做，我觉得可以做。也许大龙哥当时是基于自己对市场的判断和对伙伴的强大的信任吧，然后就斩钉截铁地说：“好吧，那我们就和物业签合同吧”！

由于以上的这段情结，再加上当时刚上任的店经理开业后干了不到一个月的时间就逃跑了。在这样的情况下，小龙哥作为当时运营模块的负责人当然责无旁贷，只能接招了。

可是接招容易，到底该如何下手呢？现在要走的所有的路一定要对得起当初吹下的牛，可以骗完天下人，却唯一不可骗自己。就这样，小龙哥开始了运营系统研究的精彩生活———早上要早起跑步，每天20几公里，连续跑了3个月。表面上跟别人说生活多么潇洒光鲜，其实是苦逼的为了弄明白周边的商圈。一上班后，就得开始一天的工作，需要参与运营岗位，需要员工训练，还需要把顾客给请来，最关键是需要考虑如何把我们想要传达的顾客体验落到实处（让顾客感知到）。当时分店有40名左右的员工，最惨的单月销售是在50万左右，而且还有大量的折扣，以这样的产值根本就没有“活路”。

那到底该怎么办呢，就在面临着崩溃的边缘（如果干不成，我就没脸去见大龙哥，更没法面对自己的本心）。就在这时候，小龙哥想到了方法。若想解决当前的问题，唯一的办法是：“精兵减政、减员增效、化整为零、逐步突击、合为一体”。基于这样的思路，把分店分成了营销宣传、顾客接待、品质保障、效率提升、体验监控、成长训练、物品管理、财物安全、安全保障、经营效益十个模块，即顾客体验的管控环节。然后每一个小组各司其责，这样就加强全体伙伴的参与感。

而且这十个小组又是一个完整的闭环，即顾客体验过程，这样就会形成相互合作又相互独立的好处。比如某一天出现了一条顾客差评的话，首先体验监控小组是第一个知道的，分析完差评原因，如果是品质问题的话，那么他就会去找品质保障小组的组长沟通寻找解决方案了。

而这样设计的另外一个好处在于，管理组可以同时有针对性的训练整个系统的各小组长，那一块薄弱就去弥补，便于整体流程的顺畅度。当大家都努力做好自己的模块时，才有机会轮岗，这样就便于发挥伙伴们的自主能动性。更容易参与到管理工作之中，获得集体参与感和个人成就感，同时，营运的提升也让伙伴们拿到了更多奖金。

如何带着你的团队一起动起来？

当管理组的想法完全的渗透到底下的伙伴脑子里的时候，这个团队就能干成一切想干的事。当然这不是件易事，员工满意无外乎三点：1.当前的利益，也就是现在能不能拿到钱，并不停地变多的钱；2.未来利益，有没有未来，能不能升职；3､个人价值体现，有没有得到管理组应有的尊重。先解决眼下的第一点，在上海所有人认为加薪才能招到人，而龙哥却反其道而行之，降薪招人。“我们现在没那么多钱，如果你努力的话我可以让你拿更多奖金。”。

让伙伴拿奖金就是店经理的事情了，拿多少奖金取决于有多少顾客，伙伴要做的事情就是服务好他们，做老大就是要想办法让顾客来店里消费，顾客不愿意来，就说明你做老大做的不好。

能让更多的顾客来，是一家门店经营的根本。

不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。每一点儿小小的进步，都依赖于伙伴们的共同努力，当看着把目标一步步变成现实的那种感觉总让人心里踏实。

作为一个管理者，如果每天你只会去想着我今天的工作会不会出错，那么你已经输在了起跑线上。我们必须以经营者思维去思考：如果你是顾客，你为什么会来这家餐厅？它凭什么能留住你的心，你还愿意开心的掏钱出来呢？

你会发现你每天的工作就一目了然，哪些需要去做的事情，你都会了然于心！