【木屋那些事】东滨店的前厅竟带出了两位副理？

15年3月入职木屋的他，之前是在一家KTV工作，而KTV的工作为他积累了宝贵而丰富的经验。一是坚持，他刚去KTV时，发现店长才21岁，这也太年轻了吧！一问才知道，这个人19岁就来了，坚持了三年而且工作表现突出升到了店长。这种坚持的力量感染了他，他也在那里工作了三年。但是他却一直都只是个主管，做了几年主管也看不到升职，因为那家KTV就是一家单独的店面，并没有什么发展，店长也不会换，哪来的岗位和空间给你去升迁呢？这就是他得到的第二个经验，要选择有发展前景的公司。每个来东滨求职、工作的员工，程怀凤都会跟讲起自己的经历，告诉他们工作要选择怎样的公司，没什么发展前景的不要选，要选就要选木屋烧烤这样正在爆炸发展时期的公司，跟着公司一起发展！

嘴皮子功夫谁都会，下面就来点实际的。他从去年前厅竞聘得了第一名后，在前厅的位置上已经带出了两位副理，分别是杨小成（现香蜜湖副理）和梁四红（现金海路店副理）。带出了四位前厅主管，分别是孔彩妹（龙岗大运店），杨艳风（园博园），孔成龙（东角头）和温甜。敢问这样的成绩，谁不佩服？

人才培养首先是要能发现好的苗子，他在平时的管理中，就善于去发现员工的闪光点。平时主动付出、付出比别人多的，亲和力强的他都会重点培养，给他们做详细又贴合自身的前景规划。到了竞聘时又不厌其烦地给他们做辅导，细到怎么做PPT，文案怎么写他都一一去指导。

除了日常的带训和教学，他还善于给伙伴提供实战的平台。让优秀的员工尝试做组长的事，让组长尝试做前厅主管的事。伙伴自然很乐意做往上一层的工作，这让伙伴有一种荣誉感，同时也是一种高效的锻炼和成长的方法。在楼面充分实行负责制，这个人负责大众点评，那个人负责传送等等，最后发放专项管理奖金。积极性被调动起来的同时，伙伴们形成了一种良性竞争，而提前让组长接触和尝试前厅主管的工作也为他们日后竞聘前厅打下坚实基础。

人才的培养当然绕不开实战运营和日常的管理组工作。管理东滨店对于程怀凤来说就是一笔宝贵的经验财富，15年12月他来东滨，当时的东滨店就是块烫手的山芋，棘手又难管理。员工懒散，离职率高，各项问题都很大。在公司排名也是倒数五家，区经理曾文也是慧眼识人才，把程怀凤从园博园调来东滨。

他一到东滨就被混乱的秩序震惊了，不过他没有退缩，而是冷静分析，迅速行动，找出问题的症结。客观问题是楼层多、主观问题是排班乱。原本是开放4楼，1~3楼是分开负责，4楼还要安排一到两人看场。这样的排班无疑是对人力的浪费，4楼长时间没有顾客，还要安排人，那安排到的人就会怠惰，没有事情做。而2~3层同样是这个问题，在周一到周四，基本上都是休息的状态。但是1楼的员工却忙得要死，这又会激化员工的矛盾，领一样的工资，凭什么他比我轻松？程怀凤印象最深刻的是，当时还经常找不到人，原来的排班里闲时传菜口安排两个人，但只见一个在那，找了半天原来是去抽烟休息了。这也没办法，又不忙，一个人就传得过来，另一个自然就去休息了，不过没休息的这个肯定也不服气呀！久而久之，一个人的怠惰就会感染另一个，一群人的怠惰就会感染另一群，人心散了，还怎么建设团队呢？

找到问题就逐一解决，程怀凤从排班入手，开始整顿团队，整治风气。采用科学合理的排班，周一到周四关闭2、3楼，周五到周日开放，忙时不多用人，闲时更不多用人。找楼面的伙伴一个一个谈心，让他们重新树立目标，用积极的心态去工作。加上严格的标准和考核，恩威并施，从楼面请出了十几位讲道理也没有用的“老油条”。加之李文涛店长在出品间的整治，全店编制由原来旺季的六十几位全职锐减到了四十多人。李文涛店长做出了还把3楼的出品间关闭，一楼专门烤蔬菜，二楼专门烤肉类，档口安排一个人专门负责打单出菜等等举措。在李文涛和程怀凤的共同努力下，原本10个人传菜都会堆菜的情形再也没出现，东滨店也渐渐步入正规。现在的东滨店变成了近乎模范的门店，半年只有5个人离职，还不断向其他店输出人才，而这次一区楼面组长竞聘共4个名额，东滨就占了3个。

管理者不仅要有管理的能力，还需要有很多内在的涵养，而程怀凤认为其中的核心是包容，这里的包容，既是包容别人，又是包容自己。包容别人是包容顾客、下属，心胸如果打不开，客人客诉都会让你心烦意乱，管理组跟服务员不同，要能清洗冷静去分析问题、解决问题，下属出问题也是一样，伙伴不听话，管理组不能有情绪，控制情绪再解决问题。包容自己就是要扛得住压力，要保持清醒客观的心态，出现问题首先要自省，而不是跟别人埋怨。可能这么说没感觉，但是真的有很多人，费尽心力做到了管理组反而辞职了，都是因为扛不住压力。真实的例子就发生在身边，程怀凤的一个朋友做了组长2年游刃有余，可是费尽心力当上前厅后，扛不住压力，做了2个月就辞职了。

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