沃尔玛中国换帅：帅印易改，将志难酬

《零售圈》获悉，5月7日，沃尔玛中国发布消息称，沃尔玛中国将任命朱晓静为总裁及首席执行官，5月8日起生效。现任总裁及首席执行官陈文渊因个人家庭原因将离开沃尔玛，返回新加坡与家人团聚。

这是沃尔玛中国史上首位女性“老板”。

辞陈破晓

“产品”标朱晓静与“业态”标陈文渊

沃尔玛中国区前总裁陈文渊

《零售圈》了解到，加入沃尔玛之前，朱晓静担任新西兰恒天然集团大中华区总裁，全面负责公司在中国大陆、香港特别行政区及台湾地区的消费品牌、餐饮服务、战略客户及牧场业务。

公开资料显示，朱晓静自2016年10月起任恒天然集团大中华区总裁，也是恒天然集团大中华区的首位本土总裁，于2019年离职。

而在此之前，朱晓静还在包括霍尼韦尔、麦肯锡等跨国企业任职。她拥有美国哥伦比亚大学商学院工商管理硕士学位，以及北京外国语大学西方研究专业学士学位。朱晓静是阿斯本研究院(Aspen Institute)中国学者项目的首批学者之一，也是阿斯本全球领袖网络的成员及中国首位论坛主持人，被业内认为是本土化跨国企业管理者的优秀人才之一。

而被代替的陈文渊则是沃尔玛中国历来为数不多的重量级CEO，在他三年的带领下，沃尔玛中国在2019年实现了全渠道线上线下销售规模的三位数增长。陈文渊还曾提出，未来沃尔玛将持续发展“打造差异化核心”、“加速全渠道步伐”以及“实现业态变革”三大战略。

《零售圈》认为“实现业态变革”对于沃尔玛来说，或许是姗姗来迟而又不可或缺的战略。在中国零售早已过了“大卖场”单一业态打天下时代。业态纷呈的现代中国零售，多渠道，多场景，多业态已经入雨后春笋一般，遍地开花，而抱着“大卖场”和“会员店”的沃尔玛则显得变革太慢。

直到陈文渊的到来，沃尔玛的战略变化，让这一短板迅速弥补。尤其是在全渠道布局方面，沃尔玛中国此前提出，未来5-7年，沃尔玛将在中国新增500家门店和云仓，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店多个业态。

当然这一重要战略是否会在朱晓静的带领下继续深化和落地，或许还需要时间验证。对于“产品”出身的朱晓静能否在“业态”方面能深化改革，或许还需要打个问号。

沃尔玛中国逢偶一换帅，两年一徘徊

帅印易改，将志难酬

Dirk(左)、柯俊贤(中)和高福澜(右)

1996年，沃尔玛成为首批进入中国的外资零售企业，以合资公司的形式打开中国市场，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。相比选择上海的家乐福和麦德龙，沃尔玛则选择了改革开放的特区深圳。

1996年到2006年的十年，是中国大卖场最黄金的十年，大卖场对很多中国人来说，还是个新鲜玩意，本土品牌还在学习外资的阶段。以沃尔玛、家乐福、麦德龙为首的外资零售长期在中国零售舞台上扮演着重要角色。

2006年，沃尔玛面临家乐福的强大竞争对手，铁腕级人物陈耀昌接过沃尔玛中国帅印，曾担任牛奶集团属下惠康超市台湾地区的首席执行官，在麦肯锡有过工作经历的他，似乎对于跨国企业的经营有着自己的一套，2007年在中国开出23家门店，第一次追平家乐福的开店速度。同时并购好又多，大刀阔斧搞改革，沃尔玛在中国的业务发生了实质性变化。

2011年，陈耀昌突然辞职，被业界解读为“干得多，纰漏广”。深陷“诚信”风波的沃尔玛在《焦点访谈》的报道中雪上加霜。沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)将暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官。

2012年2月，高福澜出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，他超市店员出身，新西兰人、曾担任澳大利亚最大零售商Woolworths CEO。

2014年，柯俊贤升任沃尔玛中国总裁兼首席执行官，从高福澜手中接过帅印，他于2011年加入沃尔玛中国，出任首席运营官。他主政期间首次明确提出“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”，加大对电商的资源投入，全资控股1号店，推出移动端App，被认为是最懂中国市场的CEO。

2016年，沃尔玛中国再次换帅，执掌帅印仅仅两年的柯俊贤调任英国阿斯达总裁兼首席执行官，而接替柯俊贤的是沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官的Dirk VanDen Berghe，同时Dirk将兼任亚洲区域总裁一职。Dirk于2014年加入沃尔玛加拿大，他拥有30年在欧洲、亚洲及美国的国际领导经验。然而这些擅长的或许正是沃尔玛中国本土所不需要的。

2018年，沃尔玛中国再次换帅，沃尔玛大卖场中国业务总裁陈文渊正式升任沃尔玛中国总裁及首席执行官，并继续向Dirk汇报。从Dirk到陈文渊的时代，正是中国“新零售”的萌芽和高速发展期，多家外资零售退出中国，乐天，乐购，家乐福，麦德龙相继被收购。在新零售的倒逼下，外资零售艰难生存，陈文渊临危受命，虽然做出了“多业态”的战略布局，但却“草草了之”。

2020年陈文渊再次辞职，朱晓静接任，对于沃尔玛中国来说，逢偶辞职，两年一徘徊似乎已经成为惯例，然而本次上任的朱晓静能否带领沃尔玛中国延续陈文渊的战略，或许是本次帅印交接的关键，我们可以看出，从高福澜时代，到陈文渊时代，除了兼任的CEO，每一届CEO基本都做了比较好的战略布局，然而在战略延续性上却出现了断层。

所谓一步晚，步步晚，在中国传统零售同质化竞争的今天，沃尔玛中国是否能够在朱晓静的带领下，重回沃尔玛辉煌时代，或许还需时间考验，然而有着“产品力”的朱晓静，是否能为现在的沃尔玛做出正确的把脉，开出正确的药方，或许是其上任最急切的事情，包括战略的延续性，是延续还是改道，也许朱晓静有自己的判断。

沃尔玛世界光环与中国战事

《零售圈》了解到，沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在成立。2019年7月22日，《财富》世界500强排行榜发布，沃尔玛以5144亿美元的营业额和66.7亿元的净利润位列1位，这是沃尔玛连续5年蝉联世界500强首位。2019年5月9日，中国快消品连锁百强发布，沃尔玛中国2018年以805亿元销售额和441家门店数量位列中国快消品连锁百强第3位，仅次于千亿规模的华润万家和900亿规模的大润发。

根据欧瑞的研究报告显示，沃尔玛在大卖场行业市场占有率和单店平均销售额方面都保持行业领先水平。

沃尔玛近年关店一览表

《零售圈》根据公开数据，不完全统计

沃尔玛成为90年代到20世纪初，在中国零售大卖场吃螃蟹的企业。然而中国的零售业变化，不是外资零售凭借已有经验所能判断。

经历第二个十年（2006-2016）的中国零售，O2O成为主流，电商对于实体零售的冲击不可估量。线上线下渠道融合成为这一时代的主旋律。

进入第三个十年（2016-至今）的中国零售，新零售成为主流，科技加持，大数据分析，云计算推算，新业态，新渠道，新场景不断推陈出新。一个全新的零售生态建立。

根据中国连锁经营协会2019年5月发布的“2018年中国连锁百强”榜单，2018年连锁百强销售规模为2.4万亿元，同比增长7.7%。其中，以经营大型超市为主的百强企业销售额平均增长2.5%，门店数平均增长3.6%，均显著低于百强平均增速。同时，2018年大型超市坪效平均下降8.0%，营运成本继续上涨，员工薪酬总额上涨13.0%，房租上涨10.6%，成本占销售比重在各业态中居于较高水平。

有多年经验的外资零售在开店和营运方面显得比较严谨。对于人效，坪效，业绩增长都有着严格的要求，不能满足要求的可能面临着关店，调整。对于资本加持的很多创业型中国“新零售”企业，则是先考虑100家门店之后的样子，按照这种样子去投资，去规模化，允许一定时间内的“战略性亏损”，这种做法在外资企业来看叫“较大风险”，对于一个制度严格，流程标准化的成熟外资零售企业，没人愿意去尝试。

20年前，论模式，论经营，论供应链，没有人可以和家乐福、麦德龙、沃尔玛相比，他们都是中国零售企业学习的对象。然而时间在变，人、货、场三要素的相关方也在变。时至今日，不论盒马也好，永辉超级物种也罢，还是最近又有新变革的华润万家新品牌“萬家MART”，他们改变了什么，又将改变什么？沃尔玛能学到什么？

《零售圈》认为，在租约到期，租金翻倍；人力成本上涨；传统卖场数量过剩，同质化竞争加剧等外部因素的综合影响下，传统零售正在经历一次“竞争换血”和“自我换血”的过程。不论是站队阿里还是联姻腾讯，或是自我系统新陈代谢，不断迭代。还是得回归到人、货、场的关联因素中。

在人的角度，用户画像已经发生了变化，1996年到2019年，主力消费群体已经从60后过渡到70后，进而演变为80后，90后成为家庭消费的主力。消费能力在升级，消费关键在改变。通过数字化管理手段，沉淀数字会员，研究数字会员，变为数字资产的零售企业已经率先在“人”这个要素上做到了知己知彼。同时消费者从“多快好省”的需求也在朝“快与好（鲜）”的需求转变。多与省已经不是竞争优势。

在货的角度，随着物流业的发展，产地到终端已经成为没有太多门槛的竞争。商品的供给也从“渠道需求”在向“消费需求”转变。这就是上面说的，要通过数字化的手段，清楚知道用户需要什么，什么时候需要，需要的频次是多少等等问题。

在场的角度，其实就是用户体验的变化，说白了也是用户需求。一方面零售商要通过各种技术手段，打造别具一格的购物体验。一方面，零售商需要把用户研究清楚。线上线下一体化的本质是什么？是解决同一用户，不同场景的差异化需求。

在人货场三要素中，人是动态的，是善变的。零售商需要通过数字化的技术手段，人性化的管理手段，将货（服务）以多种渠道和形态呈现给消费者。

文章来源于公众号《零售圈》