马云亮出又一新零售大杀器：破解新品开发成功率仅5%难题

核心导读：

1.新环境下，打破消费品新品死亡率奇高“诅咒”的关键是什么？

2.为什么说在新品创新上巨头的优点反而也是痛点？

3.在三个不同阶段，从渠道到平台再到协作，天猫扮演着不同的角色。

日前，天猫的一支特殊的团队——天猫新品创新中心正式浮出水面。说这个团队很特殊，是因为其成员主要来自天猫之外。

据天猫品牌营销产品部总监秀珣介绍，这个项目孵化于2016年，规模约有100人。之所以说是“虚拟团队”在于成员均来自社会各界，包括线下资深调研公司、基于算法和数据的专业人员和团队。

之所以会成立这样的团队，是因为天猫发现，很多公司特别是消费品公司在新品研发方面都面临投入大、成活率低的困境。有统计表明，新品孵化的成功率仅为5%。

这支虚拟团队，就是要破解这5%的魔咒。

从功能定位来看，新品创新中心对外输出整套系统，切入点是解决新品孵化难题。秀珣表示，新品创新中心的能力大致可以概括为，国际品牌本土化能力提升，潜在消费需求的挖掘以及基于天猫平台的C2B定制。

2017年9月，天猫新品创新中心开始跟品牌进行合作。目前，首批签约的37家集团就已涵盖了全球超过300个顶级品牌。其中包括玛氏、宝洁、美泰、雀巢、雅诗兰黛、全棉时代等一线快消类知名品牌。

围绕天猫平台新品创新资源的争夺，自此正式拉开序幕。

一、5%的成功率，决定了未来95%的可能

每年，企业会拿出营收的一部分用于新品研发投入。这是一笔面向未来的投资，战略意义重大，有助于保证企业的核心竞争力。

然而绝大部分的新品都倒在了上市前。据不完全统计，新品孵化的成功率仅有5%。对于每一个想把钱花在刀刃上的企业而言，挑战与压力不言而喻。

另外一个难题是，根据行业、品类不同，每个新品的创新周期长短不一。仅就消费品领域而言，从2个月到36个月不等，面向的是“不远的将来”。

很多“侥幸”存活下来的新品，也都只是“昙花一现”。尼尔森的一份数据显示，2017年中国消费品市场新品个数达25473个，相较2015年增长15%。但他们多属于创新短周期产品，70%的新品存活短于18个月。

18个月是新品孵化周期的平均线，也是保证产品正常推新的“红线”。每一次存活时间的缩短，将给品牌创新能力打上一个大大的折扣。

这其中，以快消品领域表现尤为突出。快消品品牌跟消费者的关系非常微妙，由于快消品使用频率高、周期短，并且市场完全竞争、可替代性强、品牌忠诚度并不高。但有意思的，每隔一段时间，市场上总有“现象级爆品”出现。究其原因，无非是极致的产品体验、精准的营销手段以及广泛的渠道能力。

玛氏箭牌电商负责人及中国跨品类创新中心负责人杜欣盛表示，快消品类的新品创新，背后有诸多理论做支撑，包括前期调研、研究，成功率自然更高。但新的消费环境下，留给新品创新的时间，已经从18个月或者说24个月，大大缩短到6个月甚至更短。品牌对于消费者需求的把握、未来消费趋势的判断，甚至销售预估，是我们现在所面临的一个很重要的课题，这也是我们快消在新的时代能更好的生存需要学会的一课，怎么样做的更快、更准。

更准是前提条件，决定新品开发成败；更快则是必要的补充措施。但更准与更快，对于不少品牌而言，着实是个老大难的问题。

企业新品的推出，面向所有消费者。但新品创新，由于无法覆盖到全体用户，所以仅面向特定的消费群体。

新品创新是一件复杂且系统的工程，传统企业在这方面有明显优势。

联合利华北亚区个人护理品类市场总监赵文峰将快消品的新品创新总结为“六大一高效”：“六大”是指大市场、大品牌、大新品、大营销、大流通、大规模。而这“六大”建立之后，对于传统行业头部玩家带来的好处是，都会获得一些较高的运作效率。

但他现在越来越多地发现，这既是优势，也是创新的痛点。主要表现在以下四点：

首先，局部验证。传统手段没有办法进行全部的验证，所以一般通过抽样进行局部验证。但抽样过程中有一部分会遇到小众的人群，无法反映整个群体。还有一个策略是，进行模块化、拼图式的验证，但是每一个部门相互之间的假设有逻辑冲突的可能性存在。

第二，慢工细磨。以前的新品研发，24个月已经是比较快了，更长的有36个月。放在今天的时代，如果是24个月意味着可能出现“上市就过时”。所以，慢也是一种痛点。

第三，系统成本。因为研究时间周期长，成本都会越来越高。包括做每一个验证、概念测试，需要进行设计、验证方法、抽样、招募、实地调研、报告等流程。

第四，整个的标准化、流程化。当流程走到后期，它的可调用性、灵活度已经很低。一是系统来不及做更多修改。二是未必有那么多的数据支撑去验证未验证过的市场。三是不灵活。每个新品都会有对未来销量的预期，但生产出来之后，这就是一个高速运转的高铁，是没有办法进行调头。这个时候，如果这个新品很不幸处于95%不成功的范畴，系统成本、库存都将是个极大且谁都不愿意看到的数值。

这与市场环境的转变有很大关系。

随着新中产阶级的崛起，越来越多的人从满足基础物质需要升级为对品质以及精神消费的更高追求。消费者口味变化更快，消费市场一年甚至一季度，就会出现一个新的风口。产品需要从“大而全”切换到了“小而美”。

另一方面，网购市场的发达，让消费者有了更多可供选择的空间。小而美的品牌也借助电商快速通道逐渐蚕食市场份额。

全棉时代副总裁丁黎明就曾分享过他们的品牌创立故事。

全棉时代品牌母公司以前是做医用辅料的，他们的产品里，有一个是纱布块。由于是缝制的，这直接导致手术后会有一些线头留在身体里面。而且，一旦手术愈合以后，很难再把它取出来，一到下雨天，伤口就会不舒服。丁黎明表示，当时他们就在研发，能否生产一次性织出来的布，但是后来发现，医疗标准很复杂，很难大规模适用。

在这个契机下，既然东西已经做出来了。他们便另辟蹊径，想到既然不能解决医疗痛点，那是否可以应用到民用市场？基于这样的考虑，他们开始推广这个产品，并逐步建立起全棉时代品牌。

在线下市场，消费品有着庞大的用户基础。尤其是美妆、护肤品、日用品等品类，从一线城市到县乡村，几乎下沉到线下全渠道。那么，借助天猫平台数据赋能的创新新品，在线下又有多大的价值呢？以及新品又该怎样制定线下渠道投放策略？

赵文峰向我们表示，对于联合利华而言，线上、线下同样重要。与新品创新中心共同孵化、开发出来的新品，品牌、产品、营销策略等价值均可以延展到线下。并且，由于新品口碑的迅速扩大，通过数据赋能以后的产品具备了比以往更大范围、更快往线下扩张的规模。

对于新零售，赵文峰认为，众所周知，新零售的价值和意义是效率和更好的体验，让线上、线下的消费者有更好、更完整的体验，从而更好的满足他们的需求。但在这样一个体系里面，还有一块是最近很多讨论新零售时没有被讨论的，就是前面反复论证的时候对于未来的预判。

在他看来，只有在新零售的环境中，厂商和品牌才能把握未来市场的需求以及消费者喜好演变的脉络，并在演变过程中输出更好的产品和方案。

关于未来趋势，在经济市场有个经典的论述，我们常常高估一年的变化，低估五年的变化。换一种解释是，对于短期的过度乐观以及对于未来的过度悲观。新零售风起不过一年多的光景，但我们已经越来越多地看到自动售货机、无人零售、零售新物种等全新元素正层出不穷。

我们同时也看到，过去一年，对于无人零售的争议一刻也没停止过。无人便利店普遍拓店速度缓慢，与之相对的，无人货架则在疯狂走量。这是两个极端的案例，2018年仍会继续出现。但从整体来看，过去一年的新零售改革，亮点仍可圈可点。并且品牌对于线下用户消费数据的挖掘，普遍抱有极大期待。

同样是通过数据赋能的形式，天猫新品创新中心更多还是聚焦线上，为品牌新品的“新零售”改造，提供了一个极具价值的解决方案。

这种能力，也直接反映了它在天猫业务体系里的关键地位。

在不同阶段，天猫有不同的使命。早期，天猫扮演线上渠道商角色，聚焦运营渠道以及帮助品牌扩张线上市场。第二阶段，品牌数量、销量双爆发的前提下，聚焦品牌的建设和营销。第三阶段，天猫则将注意力瞄向品牌创新源头，利用阿里的数据和能力帮助品牌完成双创。而新品创新中心，会在新品从创意、孵化、爆品等不同阶段，持续发力。

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