从1亿美元到150亿美元，绿山咖啡靠什么？

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初创公司和大企业最本质的区别是什么？大公司执行的是一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个未知的商业模式。

初创公司需要自己的工具——精益创业，这个工具应该不同于已有公司，精益创业也要有商业计划。

一个美国家庭每年消费19.1杯饮料，咖啡的消耗达到了2.48杯，是非常重要的饮料。每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡，每个人喝一杯。

在这个准备过程里，有什么样的痛点？

针对时间和清洗的痛点，有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。

针对口味的痛点，它几乎和全球每一个大品牌都有合作，包括星巴克、斯纳普。已经有超过两百种口味。它把这个咖啡机变成了一个平台式的咖啡机。

绿山咖啡的解决方案是不是跟这两个痛点高度吻合？当解决方案跟痛点高度吻合的时候，能够给用户带来强烈的价值主张，给这个企业带来巨大的价值空间。

但是回到商业计划的两个维度，一个是价值创造，另一个是价值捕获，你如何从中间获取价值。

这就是经典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡机看成饮料进入家庭的平台，就像手机是社交的平台，电视可能成为家庭生活和信息接入的平台。

以成本价100美元销售咖啡机（咖啡机外包给中国的供应商生产），然后靠卖不断消耗的咖啡杯来赚钱。但这种咖啡机，只能和绿山申请专利的“K杯”配套使用。

在胶囊杯出现之前，这家公司是一个大宗的咖啡豆批发商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，但是它获取的利润是非常低的。

如果你在美国买一杯中杯的拿铁大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，纸杯7分钱。一杯拿铁最大的成本是牛奶，牛奶23分，整个材料成本占到价格的8%左右。

当绿山咖啡转型到胶囊杯的解决方案之后，同样的咖啡，原来咖啡豆占三分钱，现在变成多少？67美分一个杯子。这个杯子里面的咖啡，和原来一杯的咖啡没有任何变化。但是它把整个公司的空间打开了，甚至把整个行业的空间提升了。

2006年这家公司转型之后，现在咖啡机的安装量已经达到了1600万台，这就像是1600万个吊钩，每个吊钩每台每天消耗一个咖啡杯，一年消耗超过50亿个咖啡杯。

这家公司为整个行业打开了巨大的价值空间，在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。

绿山咖啡的K杯、包装线和咖啡机的创新技术，在美国申请了32项专利，在全球有69项。

超过25%的人将此咖啡机作为礼物赠送，2010年8月，在美国《财富》周刊评选出的全球发展最快公司中，绿山咖啡站在全球第二的位置上傲视群雄。

绿山咖啡转型以前，2005年的体量是巨大的，年咖啡销售量一万二千吨。这是什么概念？全中国2005年咖啡的销量三万吨。

以这样的体量，资本市场给它的估值仅为一亿美元。因为资本市场逻辑很简单，第一，这家公司是一个农产品公司，它的空间极其有限，第二，它经营的是一个周期性的农产品，咖啡是一个波动极为剧烈的农产品。

所以，能够帮助打开整个估值空间的，一定不是规模，甚至不是利润，而是整个价值框架创新和整个商业模式的延展。

2006年这家公司开始转型。五年之内，这家公司的股价从一亿美元冲到了150亿美元。

靠的就是绿山咖啡的1600万个吊钩，组成了强大的护城河。为什么？因为这些吊钩对它的合作伙伴来说还是有非常大的价值。

2013年之后，这家公司股价又创了新高。可口可乐宣布与它合作，联合推出单杯式可乐机。也就是说你如果想喝可乐，不用去超市买，你在胶囊机里面可以打出一杯可乐。

咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在绿山的咖啡机上使用，他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。

这一举措使K杯把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系——越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。这就是开放的平台体系战略，越开放越有价值！

而它终级的目标是什么呢？最终这个平台是一个三步式的过程。从热饮到冷饮，最终到食品。

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