三只松鼠章燎原：企业家什么都想要，会得罪人

网络转载 • 2019年12月9日 23:44 • 餐饮资讯 • 阅读 0

点击上方FBIF食品饮料创新，关注公众号

每个企业家都有自己的价值观判断，章燎原认为，做商业要有智慧，你不要什么都想要，那样会得罪人，不能搞的。从长远看，企业选择市场的时候应该有主次之分，以市场为原则。

在外界看来，2019年是三只松鼠和章燎原的高光时刻。

这一年，三只松鼠经历了此前的多次风波后，终于在7月成功登陆资本市场。截至目前，三只松鼠市值相比上市时，涨幅超过了292%。不过，在章燎原自己看来，上市并不是一个企业发展当中非常重要的关键点。

章燎原对笔者表示，上市对于他没有什么特别的感觉。

在上市的这一年里，章燎原重新梳理了公司的管理、产品和文化，并提出了新的“大联盟战略”，并用懂事这个词来总结2019年。

01

从折腾到懂事

经过一年的折腾，到了2019年初，我们真正明确了自己的方向，包括战略层面、管理层面、体系层面。今年总结来讲，整个公司主要带来的增长就是我们在管理体系创新上带来的增长。举个例子来讲，一家企业管理好不好，你看六点钟之后的状态就知道了。

Q：下午六点？

A：对，其实非常简单，就是在不发通知的情况下，看公司下午六点钟之后的状态是怎样的。企业出问题，你去看这个企业六点钟之后有没有人在，看他们的表情你就知道这个企业有没有问题了。任何一家企业出问题，全是管理懈怠。2017年的时候为什么公司不好，六点钟以后看不到人，人都跑光了。现在经过一年多的重新梳理，你再去看看，就会发现变化。

明年开店一千家

Q：管理之外，具体业务层面你经常谈到数字化供应链，盒马鲜生、永辉超市也都在做。但是，至今还没有一家真正跑起来，这是为什么？

A：马云当时提的新零售是线上线下的融合，本质并不是新零售的定义，只是强调了数字化在零售终端的营销、应用。所以大家走到一个误区，全是用数字化去解决线上线下互动关系。

但是，真正的新零售定义是渗透到供应链里面，形成零售、制造一体化。很多人谈到供应链就说是重资产，我们先不考虑是重资产还是轻资产，我们应该考虑的是一家企业最后形成的核心能力是什么，哪些该做，哪些不该做。比如，仓储这个环节我该不该做？我觉得该做，因为现在很多的外包物流服务对食品流通环节的安全保障是不够的，同时他们的规模分布也很散乱，不利于聚合。

第二个是生产。现在全国各地我们有几百家合作伙伴，我们需要将这些合作伙伴和供应商的产品做到非常好的质量管控，以及非常快速地响应和反向定制，但是整个资产不能太重。

在供应链的进化上分为三个阶段，沃尔玛是第一个用信息化的工具管理几十万个商品的企业。在没有信息化工具的时候，没有人敢开这么大一个卖场的。电商、亚马逊、京东将产品与消费直接连接，这是第二代。

到了第三代，就是整个供应链再前移，连接到制造，这个就是新零售在做的。

Q：仓储和配送都是自营吗？

A：我们的仓配指的是在仓内配，不是配送到C端，配送肯定是整合现有的快递公司把系统打通。第二个就是线下的店配，这个我们还没有启动，是因为现在店的密度不够。店配这个环节我们可能要重新发展一套模式，因为到店配在中国其实不是太健全，我们可能去孵化一些现在做物流干线的合作伙伴，比如投资入股。所以，我们基本上是在做平台资源的整合。

Q：有没有具体的数字？

A：合作了180多家的食品供应商，如果加上辅料、原料的供应商，一共是300多个。

Q：怎么保证整个体系的每个环节都在控制之内？

A：举个例子，这个工厂不是我的，不一定代表我管不好。当我们所有端到端全部在线化的时候——产品在线、业务在线、组织在线、消费者在线，这个班组生产出来的产品到达消费者，消费者觉得这个产品不好，他就能将信息直接流到工厂的班组长，这个工厂的班组长就会直接受到这家企业对他的考核。如果不考核，三只松鼠也会知道信息。

当所有链条的数字化打通后，原料从哪儿来、谁生产、货在哪里、谁在卖、卖得怎么样等这些信息我们都会知道，从而进行全链条的管理。在这个模型下，松鼠小店到今年年底已经开了250家，明年能开1000家。而良品铺子、来伊份花了20年才开2000多家店，我们也许花五年就开1万家店。

Q：这些店有多少是加盟的，有多少是直营的？

A：我们计划是到2025年，大概5~6年的时间，在全国六大区域形成100家以上的联盟工厂，这是我们的大联盟战略。然后线上渠道我们要获取2亿用户，现在是1.2亿。线下是1000家直营体验店，1万家联盟小店，这是我们的整体战略。

什么都想要会得罪人

Q：你对于下沉市场怎么看？

A：下沉市场跟我们目前的渠道关系不是很大，但是我们过去这几个月的增长很大一部分确实是来自下沉市场，关键抓手是产品，不是自己的渠道。

关于下沉市场的另一个话题就是社交电商。对于这个模式，我们要分清楚的是把电商当社交做，还是把社交当电商做。把社交当电商做，除非你一下子把它做得巨大，比如说拼多多，做大以后就形成了流量池，除此以外没有做大的。本质上，我是不太看好的，因为它违背了在社交里面的原则。我们想着是把电商当成社交做，利用产品形成用户之间的社交沟通纽带。

Q：你刚刚讲到下沉市场通过产品获得用户？

A：对，因为我没办法通过渠道。

Q：是不是就是通过阿里的下沉获得的用户？

A：对，我承接他们下沉的流量就行了。

Q：有试图去做一些渠道下沉的工作吗？

A：我们的松鼠小店有往下沉市场方向走。但是也不是主打下沉市场，只要有合适的地方都开。

Q：能谈谈和拼多多的合作吗？

A：虽然话题敏感，但是不妨谈谈。

拼多多和我们一直没有非常正式的合作，这首先是第一点。他们在很多年前来找过我们，但我们没见。我们测试过拼多多平台的情况，它不太强调店铺模式，单价太低了，支撑不了业务。买了一包产品十几块钱，再包个邮，怎么搞？

Q：不可以把它的客单价做高一点吗？

A：关键还是在于我们刚才讲的定位。

从长远看，企业选择市场的时候应该有主次之分，以市场为原则。我们要看到的是未来，但是我们也不能说拼多多没有未来。我们要看主要市场，把精力放在什么地方去。

这跟二选一的话题没有关联，这是市场决定的。阿里和拼多多这两个渠道始终有一场正面仗要打对不对？假如你要面临这两个肯定有一场仗的时候，作为一个企业家，这是商业智慧的问题。京东和天猫打了这么多年，我们从来没有受伤害，阿里也没让我们不做京东的生意。那为什么拼多多我们现在不做呢？是我选择的问题，不能再往下说了。

如果是朋友关系，我跟马云关系第一，跟刘强东关系第二。然后又来个哥们，不想结交了，不行吗？商业智慧的问题很重要，你不要想什么都要，会得罪人，这不能搞的。

Q：最后一个问题，如果有一天三只松鼠面临倒闭了，你觉得问题出在哪？

A：这肯定是我的问题。

Q：哪方面的问题？

A：我不上进了才是问题。任何一个企业出问题肯定是企业家的问题，企业家的问题就是企业认知的问题。

来源：财经天下周刊

作者：陈芳