互联网变革餐饮食材供应链，万里长征才迈出第一步

曾经看过一本书，貌似书名是《精益创业》，里面有个初创公司的创始人为了做出Demo吸引种子用户，他计划用户到达2000的时候就全身心辞职投入创业，因为他认为这个用户数足以收集到一些数据和自我传播，他再回去不断迭代产品。该公号的文章呢，一直青黄不接的连续维持两年了吧，去年下半年我才开始重视起来，偶然搞个原创呢不是不可以，比如去年就写个篇敏感的关于中信集团、正大集团这些红色资本（CBD大裤衩旁边的3个热火朝天冉冉升起的楼正是当年的1号和2号标王）和中信主导收购金拱门的一些小道内幕消息，迅速奔着2万+的阅读量去了，后来直接被举报下架了。

写原创得需要精心梳理和总结，还得乐于分享，还得水平有限还不能扯远。这不，趁着美女记者追了我半年的耐心和毅力，我在频繁出差实施项目的缝隙下，终于挤牙膏写了下，发现只要让我写餐饮供应链能写个十天十夜，一谈这就兴奋，人总是有点梦想的，比如我的微信签名：为提高餐饮供应链管理水平而努力。闲话少扯，为了庆祝这公号突破一个自己定的小目标数（虽然不值一提），借花献佛，把原载于《冷冻食品》杂志的采访文章放上来，原标题是《万亿市场，餐饮供应链大有可为》，记者底真真。

英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年指出，21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。李斌对这句话尤为赞同。现任优配良品客户发展部高级总监的他，拥有十年餐饮采购和冷链物流等供应链实践和研究的经验，对当下餐饮供应链的发展有自己独特的看法。

狭义餐饮供应链VS广义餐饮供应链

李斌常用盲人摸象来形容餐饮人对供应链管理的认知。他说，现在很多餐饮老板和从业者都在谈供应链建设，其实供应链分为广义的供应链和狭义的供应链，而99.9%的餐饮人认知的供应链都是狭义的，而且是狭义里面的一小块。

李斌指出，狭义的餐饮供应链包含采购、仓储、物流，或者再加上研发和中央厨房；广义的供应链还应该再加上市场和销售，以及把各环节串起来的IT部门。

“每个部门都很重要，要看餐饮企业的品类定位、规模、经营方式等。”李斌以采购部门举例：划分的维度不同，按照是否和主营业务相关，可以区分直接采购和间接采购；按照集权和分权，可以设置中央采购部、地方采购部；按照品类划分，可分为原料采购、物料采购和服务采购；细分到采购的行为，又可以划分寻源类的采购、谈判和合同的采购、计划和执行的采购、绩效分析和考核的采购。

李斌认为，当下一些软件会替代人工的一些管理工作，而且是高效、准确的。比如，采购和研发管理系统有SRM 和OMS，仓储管理系统有WMS ，运输管理系统有TMS，而所谓的ERP是把所有的企业的信息系统整合在一起的，还会包括人事行政、财务等，当然现在移动互联网的发展出现的SAAS的软件还是非常节约成本和方便使用的。“假如有软件公司将收银点餐到后厨生产，到采购和仓储配送管理，到财务报表等实时串联起来，那将是很伟大的创举。”据李斌了解，已经有餐饮软件公司走在前面了。

供应链优化不仅仅是采购的责任

李斌强调，必须把市场和销售部门也算到供应链协同里面来。“采购是永远无法预测准确的，但是好的供应链管理就是把波动的方差控制在合理的范围内。”他说，“现在的系统已经很先进了，销售的数据、出入库退换货的数据，可以给到采购部门作为预测的基础。”

“真实的需求来自于客户，来自于市场。”李斌分析，因此要让采购部门做预测，必须由市场和销售部门来主导，因为不同季度、不同节假日、不同市场，活动的数据口径都来自于市场和营运部门，而保持数据的透明和连贯性，才是采购等供应链部门做好工作的基础。而新品上市的供应链和常规品的供应链的管理显然是不同的，常规品的供应链管理是拉动型供应链，是需求主导的，而新品的供应链是推动型供应链，是意志主导的。

李斌提到，管理供应商的风险有个著名的矩阵叫供应商定位模型，企业合作供应商可以分为四个象限，分别是战略、瓶颈、杠杆和日常供应商。原材料的市场禀赋程度，和不同供应商的合作现状，以及供应商对常规需求和定制需求的满足能力（包括账期、产能、物流能力等等），都是评估和管理供应商风险需要考虑的因素。

针对不同供应商的定位，选择规避风险的策略也不一样。比如，该供应商是瓶颈供应商（采购金额较小，但供应风险很大），采购应该和利益相关部门一起改变需求，从而改变市场供应状况来减少采购风险，或者我方高层和对方高层保持密切的关系。

“供应链包含采购、仓储、物流、研发和运营，所以从运营或者研发阶段都应该重视成本的控制。”李斌继而举例说，研发部门注重口味和品质，当不从整体餐饮经营的角度出发考虑菜品结构和毛利时，某些瓶颈原料的使用无疑让采购部门“难为无米之炊”，而具备研发功能的部门和人一向也是腐败的高发区。

“市场和运营部门在做菜品更换和市场活动时，要多考虑后端仓储物流部门的库存冗余，及时让信息透明，也是减少原材料浪费的关键环节。”李斌补充说，“如果采购成本或者毛利率有KPI考核的话，应该几个部门一起承担，比如研发和采购、市场和研发等，最大限度的防止供应商和单一部门的腐败滋生。”

一家店也要有供应链规划

在李斌看来，理论上讲，一家店就应该有供应链的规划建设。这其实和创始人的未来的发展战略有很大关系。“如果创始人开第一家店时，就想着未来扩张和连锁，那开始就要考虑商品的标准化和物流的选择。”

李斌建议，小型餐企5家以上连锁店就可以着手考虑供应链优化了：主材或者调料需不需要定制，供应商半径在哪儿，仓储集配DC设在哪儿等等，都是要考虑的基本问题。

李斌说，也有很多连锁餐饮不管是直营还是加盟，100多家店以上也没有完善长远的系统规划，只是随便租几个库，招聘几个人，但是效率低、出错高、可复制性差，这也给餐饮企业的供应链变革提供了机会。

其实在3年前，互联网和风险资本的大量热钱涌入餐饮供应链之前，就有传统的代理商、配销商等各路巨头服务大中小型各种餐饮业态，单一供应商每年也能做到十几亿元的营业额。后来，经历了团购、外卖大战之后，互联网才开始关注这个高频次、高粘性超过1万亿的餐饮食材供应链的大蛋糕。

“我并不认为那些新兴的互联网餐饮供应链公司在短时间内可以提高效率，提高专业程度，恰恰相反增加了流通环节的不专业性，增加了沟通的成本，新兴的互联网平台还任重道远，第一第二第三产业有机结合的的高额学费他们一个都不少缴，几个亿都是少的。假如某些平台个别大单品有专业性和集约型，不排除合作的可能。”李斌说，这些平台只是提高了相关从业者对互联网采购的认知和部分品类的集约贸易流通，餐饮食材的非标品是具有质量争议的，所以交付和服务就难，虽然难，也是有机会的。再有就是应收账款的问题，如何用工具区分和考核客户信用或许也可以是互联网数据能做的。

在他看来，目前餐饮供应链的变革大体从三个方面切入：传统的服务商加上互联网的翅膀，纯互联网企业做重和夯实传统服务商的功底，纯技术公司轻模式为服务链条提供数据和服务工具。“第二种最慢，第一种其次，第三种最快，”他总结到。

餐饮供应链大有可为

对餐饮企业来说，到底如何做到供应链的优化呢？李斌以合作的客户举了个例子。济南有个著名的餐饮集团，旗下有粤菜、高端鲁菜、鲁菜家常菜、中西结合的快餐。该企业董事长是餐饮采购和运营出身，入行近20年，深知餐饮行业各岗位陋习和管理的落后，而且了解未来的餐饮变革趋势也是去人工化，减少后厨面积，口味的标准化。

优配良品先从对方提出需求的菜品定制化服务入手，把牛肉类、鸡肉类菜品里的主材、辅材、调料等标准化，减少了采购和出品的环节，提高了出品效率，释放了人工。另外随着新年度各个品牌的扩张计划，以及外埠零担发货需求，上述餐企原有的人员素质、库房面积、车辆、信息系统等都捉襟见肘。此时，优配良品通过一年多的磨合和采购定制、仓储物流的专业优势，整体开始服务客户所有原材料的仓配代运营的供应链方案，提高了门店到货的满意度。

“还是从供应链管理的本质和精髓出发，核心是对需求波动不稳定性的控制，以及确保完好到货的数量准确和及时性。”李斌总结道。

此外，当下有些餐企比如海底捞成立了第三方的供应链公司，解决了采购和供应一体化的很多问题，节约了供应链中的总拥有成本，也节约了社会资源和成本。李斌指出这是好事，不过中餐的食材供应链非常复杂，主要涉及到不同餐饮业态和商品的温度属性、非标准化等因素。“中国市场或许能容得下几个SYSCO，但是八仙过海各显神通，”他说同行是冤家，火锅类的餐饮企业肯定不会选择为其服务。他火锅类食材有集采优势，但是服务烧烤、粤菜、日料客户呢？采购有优势，物流配送又不一定有优势，毕竟冷链物流是另外一个行业。B2B行业是决策链和服务链都很长的行业，需要你的综合能力胜出，而不是只有一个独门绝技。

“目前进场变革的餐饮供应链玩家，已经有互联网巨头和国内餐饮巨头了，说明这个行业集约程度和信息化程度不高，广阔天地大有可为。”对于餐饮供应链未来的变革，李斌充满了更多的期待。