不要轻易淘汰供应商

在供商管理上，人们的很多精力花在淘汰供应商上，而不是选择供应商，造成这些误区的原因是什么呢？

首先，淘汰供应商看上去成绩明显。公司多年来遭受劣质供应商的影响可谓大矣，现在把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。如果你是新官上任的话，这便是你的政绩，因为你解决了前任没能解决的问题。

这其实是个误区，因为存在的就有其原因：前任之所以没能动此类供应商，大都是因为其中有隐情，要么是供应商具备垄断性，要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈，往往会闹个灰头土脸，给公司带来更大损失。当然，也确实有应该淘汰的但还没有被淘汰的，这另当别论。

其次，有些人拿淘汰供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而上”，为的就是制造借口：你看我想淘汰这个供应商，是设计部门不愿意投入精力，生产部门不愿冒断货的风险，质量部门不愿意承担质量风险，所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法，也反映了一些人精神深处的劣根性：外在原因阻挡我成功——都是别人的错。

相反，对此类供应商，如果积极管理的话，很多看似不可解决的问题，其实并没有你想象的那样难解决。你会发现很多“淘汰”类供应商其实是可以改进的。这些人不是去理解为什么，并帮助供应商沟通、改进，而是动辄痛下杀手，其实并没有尽自己的责任。

十多年前，笔者到硅谷，第一份工作是管理供应商。当我刚接手一个供应商的时候，听到的都是负面评论，说这个供应商的主要客户是我们的竞争对手，一旦产能吃紧，他们会以牺牲我们为代价；又说这个供应商太欠灵活性，交货周期长，催货难，出了质量问题，也不肯配合解决。从工程师到采购员，大家都说该淘汰这个供应商。

但是，细究之后，我发现淘汰成功的概率为零。因为该供应商的产能高，设备好，目前没有别的供应商能代替；换了供应商，就得要求客户重新资格化我们的产品，成本太高，根本不可能；工程师们口头上是义愤填膺，但要他们花那么多时间来资格化新供应商，也是不可能；行业的生意旺季又转眼就到，先出货要紧。

忙乎了大半年，不得已，还是与该供应商重开交流，请他们的两个副总裁吃饭，详细了解他们的难处，发现很多担心都是莫须有：我们是他们的小客户，但也占他们20%的生意，他们自然不愿失去我们这个客户；他们的交货周期是长，催货困难，因为是同类供应商中最大的，本来就没有小供应商灵活，但他们承诺的却能说到做到。我们对他们有意见，他们也是我们的受害者：我们的预测太差，催货太多，生意忙起来雇人都雇不及，生意差了一半的人都得裁掉，这就很难做。那些说他们坏话的人，很多连真正到他们工厂去过的没几个。

双方互相理解了后，一起做预测、排日程、解决问题，这就成了一个相当不错的供应商。离开了供应商的历史绩效和质量、生产和物料管理体系的评估，任何基于道听途说的供应商决策都是片面的，制造的麻烦可能远超解决的问题。

最后，这些淘汰供应商的“积极分子”，往往也是制造“该淘汰供应商”的始作俑者。 热衷于淘汰现有供应商，“修正”前人的“失误”，但却“有意无意”地忘了他们的最大职责，那就是在新产品开发时选择合适的供应商。

在新产品供应商选择上，这种人的小算盘其实打得很精：我不做任何决策，因为任何决策都有风险；等别人做了后，我再来批评、修正，显得我高人一等。例如工程设计人员选了供应商（因为他们要出产品，必须得选择供应商），选得好则成为这类供应商管理人员的功劳，坏的话就推到设计人员的头上，制造出“又是设计人员的坏点子”的闹剧。

淘汰供应商看上去是一件事，其实是两件：淘汰老的，导入新的，需要花两倍的资源，达到的效果却只有一个，那就是这个产品有供应商供货。热衷于淘汰供应商，必将导致供应商选择上投入不足，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的恶性循环。

有些采购一旦从供应商处得不到他想要的，不管是应得的还是不应得的，第一个念头就是换供应商。魔由心生：淘汰一旦成为供应商管理的主旋律，双方就没有合作的基调，就处于战争状态；冷战热战一段时间后，淘汰不了，双方（往往是采购方）期望调整，就会重归理性，回到谈判桌前，不过几个礼拜的时间已经浪费掉了。早知如此，何必当初。

你看唐僧西天取经，如果没有那些淘汰孙悟空的插曲，恐怕连一半的时间也用不上。你现在就知道，我们在淘汰供应商上做了多少无用功。

很多时候，淘汰供应商其实挺容易：不要给新生意就得了。产品更新换代快，新产品上线，旧产品下马，该淘汰的供应商就自然淘汰。相反，执意积极淘汰，直追穷寇，兔子急了也咬人，两败俱伤的情况也不鲜见。所以，要着眼长远，放在淘汰供应商上，今年不给你新生意，明年不给你新生意，后年老产品下市，自然就淘汰了，这未尝不是个好战略。

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