为什么干一年农活也没有追到翠花？ | 开店笔记

读论大战略这本书的时候，我也会翻看一下好战略坏战略那本书，对照着看，看看不同的大师对于战略的理解。这样也会让自己加深理解。

我发现两位大师对于战略的定义基本相同，就是：

战略绝不像很多人认为的那样，只是大概指出总体方向不需要具体行动，或者只是说说领导者的雄心，把愿景当作战略。战略是要发现关键问题关键挑战，并且设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。

战略不能直面问题和挑战，这是坏战略的一个普遍特征。

我之前在汽车行业工作，汽车行业人才云集，但是也有很多坏战略。说到国产汽车，很多人的印象就是质量差，价格便宜，开出去没有面子，十几年前尤其如此。各大汽车公司很苦恼，那时纷纷推出多品牌战略，比如吉利，当时就推出了三个子品牌，分别对应了低中高的定位，希望以此突破消费者对自己低质低价的品牌印象，帝豪就是吉利当时的高端定位子品牌。除了吉利，奇瑞和长城都尝试过多品牌发展的战略，但是，没做几年，都宣布失败，最终回归一个品牌。

我认为多品牌战略就是没有直面当时的核心问题和挑战。核心挑战是什么？是我们的产品品质和技术确实还比较差，要啥没啥，定位高端不是换个logo就可以的，消费者不是那么好骗的。

而好的战略应该是什么呢？是要生产真正高品质的汽车，这才是解决了核心问题。吉利为什么这些发展很快，一跃成为国产汽车的第一，销量在中国排在所有汽车品牌的第五位，这很牛逼了。怎么做到的？收购了沃尔沃，把发展了上百年的汽车品牌收入囊中，学习到的不仅仅是技术，更是品质管理的整套体系，从而让吉利的品质快速提高。吉利的李书福有一次接受吴晓波的访问时说，接手了沃尔沃以后，感觉以前对于汽车行业的理解就是小学生水平。

多品牌战略提升品牌形象失败，而通过收购世界顶尖汽车公司提升产品质量的战略成功，就因为前者没有直面挑战，而后者直面了问题的核心。

为了增强对比，我再说说我第一个店的失败，根本原因也是战略不能直面问题的挑战。

我那个店努力了一年，从每天营业额1000多点，到后来做到了每天七八千的营业额，从第一个月严重亏损，到第二个月保本，第三个月就开始低水平盈利，一直持续到我转让，过程很艰苦，精神很可嘉，依然没有逃脱放弃的命运。但是，这个店之后的一家面馆，却活下来了，一直到今天，已经是第七年了。

假如这个面馆也是我开的，那这个转换就是一次成功的战略转型。如果我够牛逼的话，我第一个月第二个月就应该意识到我就应该换品类，换品类做面才是一个直面挑战的战略。

我当时最大的挑战是人工成本高，营业额却无法再提高了，人工成本高是因为产品多而且现做；而限定营业额是因为厨房面积小而且出品慢。我后来的众多举措虽然让店里盈利了，但是无法解决核心问题。

接着昨天的例子，你心中的女神翠花心里有一个目标，就是要嫁个有房的，谁有房就嫁谁，而你却天天去帮他家干活讨好她爸妈，这就是不能直面挑战的战略。这不是笑话，是发生在我们村里的故事，男主角很凄凉，翠花嫁人后，他天天在外面说这家人的坏话，吐槽白干了一年的重活累活。

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