很完美的运营模式，但就是学不了 | 开店笔记

好市多的联合创始人辛内加尔，曾经这样描述好市多的经营理念，他说：一个传统的零售商，可能会以29块钱的价格买进商品，然后思考怎么以35块的价格卖出去。但好市多思考的是，一个90块钱买进来的商品，怎么能以18块钱的价格卖出去。

这句话，很好的说明这这个企业的价值观导向：

他们不赚消费者的钱，而是向顾客收取服务费，这个服务费以年会员费的形式收取。整个公司员工的角色都变了，由“赚顾客钱的商家”变成了顾客的“员工”，这个员工以专业的运营来降低商品的成本。

传统的零售商是想方设法提高利润，提高毛利，而现在他们是想法设法降低毛利，整个公司的任务就是把毛利降下来。毛利降低得越厉害，就越吸引顾客，越吸引顾客，成为会员的人就越多，续费率也越高，顾客付给他们的“工资”就越多。

于是才有了各种极为苛刻的降低成本的措施，有个例子说的是他们跟供应商的博弈：

先不榨取供应商利润，而是帮助供应商改进生产和物流，来降低价格。伴随议价能力提升，Costco会与供应商开发共同自有品牌。一旦Costc认定某品牌没法以最低价销售，可能就会抛弃供应商，找其他伙伴生产同类产品。

跟顾客统一战线降低成本，说起来容易，做起来很难。这段时间，很多老板问，说这一两个月物价飞涨，要不要涨价的问题。我自己的店今年也涨了一次价格，对于顾客来说，他们肯定不喜欢啊，但是对于商家来说，也没有办法。当各项成本提高，就要思考成本高出的部分到底是谁来承担的问题，是自己还是顾客，大部分老板会让顾客来承担，毕竟自己要生存。

不知道好市多是先有这样一套价值观，从而设计出这样一套完美的基于会员的运营模式，还是在实践中先进化出了这样一套模式，从而形成了相对应的价值观来加强模式的运营，总之，感觉很完美。

能不能模仿借鉴，很难！

因为，他们这样一套运营体系就像一台很复杂的精妙的机器，我们很容易理解里面的原理，但是要造出这样一套机器来，几乎不可能。这台机器的零部件也许可以看到，但是零部件之间的相互配合协调就难以模仿了。就想汽车上的自动变速器，我们中国人模仿能力那么强，但是高级点的就是做不出来。

而且，我们看到的是他现在的成功，但是他们怎么起步的，中间遇到了什么困难，如何解决的，这些很难看到。就说会员卡的问题，他们最早开始推行会员制的时候，其实并不被接受的。大家不理解会员制度，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉。

那Costco怎么解决的呢？给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。

还比如，他们还有一部分利润来源于金融，就是和花旗银行一起做的信用卡，既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现。

还有，他们商品的周转效率非常的高，下面这个图是Costco和其他品牌，比如沃尔玛和亚马逊和京东的对比。可以看出，好市多的周转天数是最短的，只需要31天，而沃尔玛需要45天。

周转率就意味着赚钱的能力，周转速度越快，利润就越大。而提高周转率，不是很喊喊口号就可以的改变的，是需要从上到下，从里到外的改进，小小的提高和改善，都可能需要数年。

不过，理念可以学习，方法可以借鉴，我们研究这些牛逼企业的做法，不是为了模仿，而是希望能给我们带来一些经营上的灵感，知道我们巨大的差距。

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