这里，要给木屋烧烤万寿路店大大点个赞！
爱来得太容易？
其实，开业时管理组也踩过雷，曾三天收到13个差评暴击，简直比渡劫还痛苦。
他也是操碎了心。
经过2个多月的精心筹备，万事俱备，只差顾客上门了。大家都信心满满，
誓要一鸣惊人。然而
6月18日，一开业，
现实狠狠扇了一大耳光。
短短三天，连收13封差评，大伙被骂到没脾气。
管理组痛定
思痛
，立马召开紧急会议，迅速找出了问题。
3天收到13个差评，召开紧急会议找出3个问题！
团队懒散，配合度不高
这次大伙重聚，磨合时间太短，默契度大打折扣。
人手不足，大伙疲于奔命
虽然陈先锋厚着老脸，从青年路店借了1人，又让阜成路店派了2个出品间伙伴救急，还是顶不住这火爆客情。
等位顾客体验差
管理组没办法，硬着头皮限流，200号外的顾客只能送优惠券了。
这样一来，进店就餐的顾客感觉还好，排不上位的顾客就发飙了，甚至有人把商场里的小标语撕了，差评就不用说了。
仅用43天，这家店逆袭成5星
管理组憋着一股气，决定来个内外兼修，打造好内部的同时，也让顾客发自内心的点赞。
从3方面搞好内部建设
有目标，没行动，只是一句空话。
管理组把目标细化，分工到每位伙伴，人人头上有指标。
高收入才更有动力， 拿A奖金、计件工资、新品提成、五星门店奖励、营业额突破奖金……每一项，管理组在员工大会给伙伴们算清楚。
大伙知道完成那项能拿多少钱，自然拼命“抢”钱了。
钱
可以多给，事也要多做、做好。
在木屋，全职和兼职都发挥着重大作用。
那么，管理组就在全职、兼职伙伴身上下功夫了。
先别急着开心，要求也是很严格的，比如，肥胖是不能忍的，太放飞自我立马出局，形象好、气质佳也要接受考核。
店里会有7天试用期，不行就只能淘汰了。
比如，人流多，经常要排位；
午场客情集中，特别是周末，一到饭点，顾客们几乎把门口挤破。
为此，管理组做了排班调整。
开业三天，差评几乎都来自等位顾客，那么管理组就集中火力做好服务了。
1位管理组负责处理客诉，安抚顾客情绪，2个门迎，一人取号，一人带位，等位待遇立马提升到了vip级别。
白天客情集中，顾客就餐时间又比较紧，那么就需要高效率了。
高技能伙伴们镇守，顾客体验蹭蹭上升。
到了晚班，人数足够，加上又有兼职，运营完全不是问题。
超出顾客预期的服务才是好服务，那么，对比是个好方法。
之前的差评基本都是排不上的顾客给的，堂食的顾客体验一直不错。
不知内情的人一看大众点评，可能就被差评吓退了。
为此，管理组要求伙伴们做好堂食和线上顾客的体验，好不好，吃过才是权威。
堂食顾客体验顶呱呱，点评自然大多是五星，吸引了更多新顾客来，形成了良性循环。
万寿路隔壁是海底捞，两家经常大排长龙。
强敌在旁，管理组打醒12分精神，安排了2位门迎，海底捞却更夸张，把门迎从2人增至4人。
管理组仔细分析，发现隔壁家“老海”翻台率不高，顾客排三个多小时是常有的事。
那么，如果万寿路翻台率高了，顾客们的体验就对比出来了。
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