来源 | 复旦商业知识
海底捞创业26年以来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，经历了惊人的成长，但事实上，中餐业很难做大。
餐饮行业是人类古已有之的，而且从事餐饮行业的人也都很努力，但是为什么就做不大？
华盛顿大学福斯特商学院教授陈晓萍，清华大学经济管理学院教授郑晓明通过对话访谈海底捞创始人张勇，从中解读海底捞餐饮“帝国”的商业逻辑。
01
经营哲学：通过创业
让更多人买上房子
陈晓萍：你的创业理念和管理哲学是什么？你个人成长的经历中有哪些事件深刻影响了你的创业理念和管理哲学？
张勇：“双手改变命运”是我们的创业理念，也是核心价值观。为什么需要改变命运？因为命运不好。我们这个年龄的人都知道，小时候穷成什么样，连个肉都吃不上。家里来个亲戚，添一双碗筷都要做脸色，因为自己的孩子都吃不饱了，哪有侄儿侄女吃的？当时是配额供应，物资短缺。
为什么要创业？当然是想过上好日子啊。这样逻辑就非常简单，你过上了好日子，跟你干的员工也想过好日子，那就大家一起来干。你本来说改变命运的目标是想买一套房子，结果开个火锅店没多久，房子就买到了。但你又看到其他人没房子住，还欠了一堆债，就要想办法让他们也买上房子。
后来他们也买上房子了，你就多开店，让他们当店长，一个店，两个店，这时又有几十个服务员跟着他们干，那就又要让下面的骨干员工买得起房子，如此往复，就进入一个无限循环，就得一直做下去。
你要多开店，不停地满足更多人买房子的愿望，进入这个循环之后，就进入了连锁企业的经营模式。什么叫连锁呢？我们中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益。他努力工作是为了得到利益。
我以前打过一个很经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。为什么？是因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了。在这个情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，而那个女孩子的爱才是更重要的。所以要“连”住利益才能“锁”住管理。
02
连住利益
上下同欲
陈晓萍：海底捞的愿景是什么？它的核心文化是什么？怎样把自己的理解贯穿到这些愿景和文化价值理念当中去的？这些理念在管理中又是如何落地体现的？
张勇：好，我先谈谈愿景。从我们这个行业的特色来看，中餐行业做不大，有几个特殊的原因，而且这些原因也适用于日餐、印度餐等。
餐饮行业是人类古已有之的，而且从事餐饮行业的人也都很努力，但是为什么就做不大？我们分析总结了三大特征。第一个特征就是劳动密集型.人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。
而资本又不追捧餐饮业，你的每一分钱都要从客人那里来，客人的消费又比较低，所以它是一个低附加值行业。我们也不像代工企业，一天24小时生产，产值可以很大。
我们的一张桌子只能坐几个人，现在疫情期间，一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西？一天只有24小时，你也不能24小时吃火锅，所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多，盈利性就差，当然也就难以建立现代化的管理制度。
餐饮行业是一个碎片化的行业，因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。像微信，不光中国人要用，美国的华人，还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜？由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业就很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系，当然没有办法做大，所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。
当然麦当劳是上了《财富》500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮很不一样。
怎么去应对这三个特征呢？比如组织结构变革。刚才我提到的连住利益就是组织结构变革。以前老板和服务员在一起，是雇佣和被雇佣的关系，现在我们通过商业行为去建立共同的目标，形成上下同欲。
陈晓萍：你们是用什么样的机制形成上下同欲的？这个利益具体是怎么个连法？
张勇：上下同欲，就是要利益一致，我们都希望生意好，这是基础。在这个基础上我们建立规则，比如说不能早退，客人来了，我们就要服务到家。
我们有很多规则，这些叫流程制度。但是这些流程制度能够被执行到位，不仅靠权威，更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程和制度，他们当然全情投入了；如果完全靠压下去，那肯定不合适。所以就要大家一起讨论，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我们每个服务员、每个店长都有好处，这就有了基础。
再加上我们合情合理，而不是简单粗暴地去建立一些制度，大家认可的可能性就大大提高。海底捞在这方面做得还是比较好的，大多数服务员都比较认可我们管理层，他们在内心接受，在行为上也有出色表现。
上下同欲者胜
03
海底捞的接班人计划
自己积分
张勇：如果一个公司的命运不能够从机制上改变，老是放在一个人身上，你觉得它能长久吗？所以一定要用机制来选出新的接班人。
为什么要用积分的方法，那是因为如果没有累积的观察，当着急要招人的时候，你就只能听他怎么说了。中国有一句老话“知易行难”，道理谁都明白，就是看你怎么做。
我明明有时间用十年来选一个接班人，为什么不看他做而要听他说呢？现在的积分制就是你做好一件事情，我给你积个分，我最终选的都是积分最多的前几名，这样一来，我就把对做事的观察时间拉长了。
陈晓萍：具体而言，积分的确定主要是从哪些方面去考核呢？
张勇：积分就是你多干一样工作，你干得好，我们就给你积分。
主要有三个维度：
第一，未来的接班人一定是热爱海底捞的。
第二，对各项业务都要熟练。如果你现在是干会计的，对厨房或者供应链一点都不懂，那你就当会计好了。你要想当总经理，就需要把供应链摸一摸，还得把门店的管理摸一摸，而且你要证明你很专业，很懂行才行。所以必须什么都干，通过轮岗，逼着他成长。
第三，要有洞察人性的能力。对于一些愿意干好的人，有了这种政策，他们都欢欣鼓舞。我们把这个道路打开了他自然会去积分，到时候谁说了算？积分说了算，干的工作多，干得好，每多干一个是多少分。现在刚刚开始，有十年时间，慢慢来，不急。
郑晓明：从你的角度来看，培养年轻人做接班人为什么重要？
张勇：二三十岁的人是精力最旺盛的，而且有无穷无尽的欲望。现在像我这个年龄，你给我一辆好车，一个好东西，我未必会喜欢。
但你要给一个二十岁的小伙子，他非跳起来亲你两口；你给他一个好的房子，他会觉得幸福得不得了。这种欲望促使人特别努力工作，努力上进，保持工作的激情。所以我们现在的接班人计划会唤起大批年轻人的工作激情和创意。
04
海底捞内部创业
赢了是你的，输了我赔
陈晓萍：海底捞的内部创业是怎么做的。创业发起人的团队是如何组建的？对于公司的风险和责任又是如何商定的？有没有成功案例？
张勇：内部创业在海底捞有一定级别的人就可以发起。餐饮行业的投资往往比较小，比如要开一个面馆，失败了也没多大问题。比如现在比较火爆的三个面馆：十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面，我其实都没听说过，是看了报道才知道的。创业成功了有很多好处，你可以成为CEO，也给你很多奖励，但失败了就由我承担，没有问题。
陈晓萍 ：如果他试了一次没有成功，然后他想要试一个新的方案，你还会让他去做吗？
张勇：如果在合理范畴内，这样的情况不扣分，而是要加分的。当然肯定会有人帮他分析，去复盘。
我们有一个叫微海咨询的，专门和我们的隔壁邻居、同行介绍我们的管理方法，还帮他们招工等等，我们有一套独创的东西，和别人都分享，对自己人就更要帮助了。我并不关心这个面馆赔了多少钱，因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明，或者什么市场营销去获得成功的。我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。
我不是一个精于计算的人，而是把竞争力锁在这个地方。如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。
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