谷歌说,我们最大的竞争对手,是NASA——美国国家航空航天局。
因为NASA会抢走谷歌的人才。
所以,谁和我抢人才,我还很难对付,谁就是我最头疼的对手。
这么多年下来,我和很多企业家、高管交流,对找人这件事情,有了一些自己的理解和经验,也有一些心法。
第 803 期
优秀的公司,如何招聘?
我见过很多企业家,有深刻的洞察,商业的天赋,设计出很好的交易结构和战略模型。战略上的远见,能支撑公司至少发展到100亿。
因为组织跟不上。只有10亿能力的组织,支撑不起100亿的战略。
我们业务要发展,要找到最好的人才。这些人又常常在竞争对手那里。那怎么办?堵呗。
所以,我们就在别人公司旁边租了一间宾馆,天天蹲点,守在别人家门口。
我们把想要的人才,列了一张名单,心仪的对象下班出现了,我们就走过去,“围堵”住他。
对于好的人才,我们愿意花双倍的时间,给双倍的工资。一定要挖过来。
这位企业家说,那我也会一直惦记着他。过一段时间,我们会再去“围堵”他。三顾茅庐,一直到打动他为止。
小米刚刚创业做手机时,团队里面没有懂硬件的,需要找一支强大的硬件团队。
为了找来合适的人,每天要谈10-12个小时,连续谈一个星期。
雷军说这没有捷径,你必须得多谈。你只有多谈,才能在少部分被你打动的人里面,找到最优秀和最厉害的人加入。
字节跳动(今日头条、抖音的母公司)也非常重视人才。
有一次,张一鸣看上一个候选人,就去对方楼下咖啡馆找他。
聊完后,对方还是比较犹豫。没事,那就等。隔段时间就去问问情况。等了3年后,那位候选人终于加入了字节跳动。
张一鸣看中张楠的时候,张楠就正在创业,然后他就把整个公司收购了。张楠,现在是北京字节跳动CEO。
别只让HR找人,要亲自招聘
我对这些企业家和创业者说,找人,从来就不是一件容易的事。
我经常发现一个问题:大家都说自己很看重人才,但是行为上却不重视。
有一些错误的动作,可以马上改。有一些正确的事情,可以马上做。
HR,在招聘上起的是支持作用。老板,不能只当甩手掌柜。
假如你是经理,那么下面的主管和一线员工,每一个人进来,你都要亲自看。
卫哲是总裁,下面有资深副总裁,副总裁,高级副总裁,总监。
总经理在做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,而员工,都在讨论国家大事。
看能力,更要闻味道
想要找到靠谱的人才,有两件事情很重要:一是能力,二是味道。
找人,当然要找能力强的。业务水平不行,其他都是扯。
要找到厉害的人,自己首先要能深刻理解业务,才能准确把握招聘需求。
我建议很多公司,一定要有自己的一套胜任力模型,测评工具,这样招聘才不是“凭感觉”。
另外3个,是和业务几乎无关的人,行政,秘书,产品经理等等,总之是在公司待过比较长时间的谷歌人。他们的任务,就是闻味道。
这个人身上的味道,气场,特质,价值观,和我们是不是一样。
阿里专门设置了“闻味官”,三年以上优秀的阿里人。参与招聘的时候,部门和岗位可能完全不对口,就负责打味道分。
通过一些问题,来看这个人和我们的文化到底契不契合。
可以这么问:在以前公司,你给我说说,最能体现客户第一的事情。
你给我讲讲,这辈子长这么大,你吃过的最大的苦是什么?
曾经有个人回答,我从上海坐火车去无锡,绿皮车厢,没空调,还是站票,站了两个小时。太苦了。
味道相同的人,
你应该在航班误机时,愿意和他聊聊天。
应该在平常生活的时候,能够坦诚地交流。
应该在他说几句话之后,就愿意和他一起工作。
对自己想要什么样的人,应该像对自己的掌纹一样熟悉。
一份问题清单
你可以提前准备一份问题清单,上面写一些你认为重要的问题。
1,你最想和什么样的人一起工作?如果再给我推荐3个你认为最优秀的人,你会选谁?
4,在你这个岗位上,你认为需要什么样的技能和才干?你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里?
5,你主动修改过年度计划和指标吗?为什么?结果怎么样?
6,你的决定,导致过公司受到过重大损失吗?怎么处理的?
7,项目结束后,有一笔丰厚的奖金,你准备怎么分配?
8,做项目的时候,你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待?
9,你曾经在哪件事情上,想过要逾越规则,不说真话?
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