创办于2002年的喜家德，经历19年的品牌发展，最为业界和社会熟知的是：采用358机制、合伙人制和“I平台”等机制，激励员工、发展品牌、扩张规模。
喜家德创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信你并跟着你走。”
目前喜家德在全国40多个城市拥有600+门店，8000+员工，店经理的流失率在5%以内，区域负责人更是全年零流失。
让员工齐心跟着老板走，喜家德独创的各种合伙机制和模式是如何一步步建成的？还将进行怎样的升级？
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高德福总结自己的经营哲学，核心就是三个字：阶段论。
第一个阶段，喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。
现在喜家德虾仁水饺在全国有600+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。
第二个阶段，品牌
开始
全国发展，员工只单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。
这两个阶段的关键点，喜家德的358机制和合伙人制应运而生。
喜家德的358机制，在第一阶段激发了内部员工的积极性，所有员工主动努力，让品牌站稳了脚跟。
凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。
店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。
“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。
如果一名店长培养出了5名店长，就可以成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。
358模式极大地调动了店长培养人的积极性，解决了门店孵化店长的问题，店长与新店长之间利益相关、沟通迅速，真正地完成了内部自生长机制的良性运转，保证组织力大大提高。
喜家德的员工激励机制并非一成不变，随着企业规模不断扩大，为解决对中高层的人才需求问题，喜家德又做了组织架构的创新。
高德福说，目前喜家德已经做完了取舍，只在水饺这一个领域奋战，聚焦到有品质的快餐。现在唯一值得做的，就是组织能力。企业能做多大，完全取决于你的组织能力，即有多少人认同你、跟随你。
所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会被纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道。
合伙人机制的重构，充分做到了人才细分、发挥特长、资源整合，决策权充分下放，大大降低高层运营成本的同时最大程度地发挥了市场自主开拓动力，让合伙人多担责任同时多赚钱。
2019年，从不开放加盟的喜家德，正式对外发布招募合伙人。
喜家德对外开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。
- 外部合伙人，经过喜家德严格考察后（包括具备擅长点、6 个月考下店长证、具备自行选址能力等）具备合作资格的合伙人；
- 可以投资入伙喜家德的一家新开单店，成为该单店的合伙人，合伙人占股比例分为8%、16%、24%和32%，共4个级别，与其他合伙人共同出资和经营，共享收益、共担风险；
- 而喜家德总部负责产品研发，统一中央厨房配送，共享餐厅信息运营管理系统（包括收银系统、库存管理等功能）；
- 喜家德总部的水饺大学对门店运营人员定期进行培训及考核，以提高门店运营管理效率。
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