九败一胜：餐企第二曲线求索之路

最近这一年，餐饮市场格外热闹。

有的企业顺利完成上市，更多的企业在准备上市；不少企业拿到大钱，也有企业甚至已经开始对外买买买。

但是，几乎所有希望成就一番事业的餐饮企业家们，都一定在思考一个问题：如何找到自身的第二曲线？

的确，打造第二曲线对于有些企业而言，事关未来上市后的估值量级；而对于有些企业，则是眼下的生死攸关。

事实上，当我们地毯式搜索分析全市场案例后，发现一个残酷的事实：顺利找到第二曲线的中国餐企目前还寥寥无几。

客观来讲，能够把一个品牌真正做起来已实属非常不易，要想二次创业再成功可谓极其艰难。当然，在这条“九败一胜”的道路上，有不少餐企已经进行了诸多有益的努力与探索。

本文就试图从一些成功者的经验和失败者的教训中，提炼出一些本质原因，力求能够对餐饮创业者们有所启发和裨益。

01

沉迷“赛马”的海底捞

最近，中餐头牌“海底捞”遭遇了深刻的中年危机。

截至10月28日，海底捞股价已跌至22.55港元/股。相比于年初，股价跌幅超过70％，市值蒸发了3000亿港元左右。

其中的原因有很多，但“始终没有找到第二曲线”肯定是其中一大缘由。

据海底捞21年半年报，海底捞火锅餐厅占总收入的比重，从去年同期的93.7%上升到96.6%，其他各类创新业务收入几乎可以忽略不计。

而持续下滑的翻台率也让业界普遍认为，海底捞火锅的天花板或许比原来预计的要更早到来。

其实，海底捞一直是一家稳扎稳打、非常有战略前瞻性的公司。

海底捞早早的就布局供应链、智能化等方面，在火锅翻台率如日中天时就开始打造副品牌，或投资或内部孵化。

总体看来，海底捞打造副品牌的主导思想是“广撒网，低成本试错”，江湖评价为类似腾讯“内部赛马机制”的打法，这点和创始人习惯性all in的西贝形成了鲜明的对比。

因此，海底捞的新品牌都是“单打独斗”模式，单从门面、店铺装修和宣传语上来看，丝毫没有海底捞的痕迹。

创始人张勇曾在采访中说到，在海底捞有一定级别的人就可以发起内部创业，十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面，这些品牌其实他都没听说过，是看了报道才知道的。

这番话耐人寻味。

理论上来讲，海底捞具备强大的组织、资本和信息系统能力，是最有希望跑出第二曲线的餐饮品牌，但目前为止似乎还没有马儿跑出来。

02

不懂年轻人的西贝

早在2015年，西贝就一头扎进快餐赛道，投入大量的人力物力，陆续尝试了很多子品牌。

从西贝燕麦面、西贝麦香村、超级肉夹馍、XIBEI EXPRES、西贝酸奶屋、弓长张，到现在的贾国龙功夫菜，屡败屡战。

最新推出的“贾国龙功夫菜”定位中高端品牌，涵盖川鲁粤淮扬等八大菜系的三十多款菜品，以半成品菜的形式主打到家场景下的“家庭消费”。

顾客既可以在店内购买后加热食用，也可以通过功夫菜小程序、西贝天猫或京东旗舰店下单后快递到家。

创始人贾国龙曾在一档节目受访时再次豪迈表示：“西贝餐饮未来10年要实现1100亿，但核心业务是贾国龙功夫菜，要做到1000亿，西贝莜面村维持到100亿就行了。”

甚至江湖盛传贾国龙曾言：“我跟公司的人讲，你们一定要顶住，这次是以我名字命名的，用人头担保的，要是顶不住，以后创新就真没戏了。”贾总身上似乎充满了豪侠气质，而这次的“声誉豪赌”似乎又带着那么一丝“悲凉”。

到目前为止，从媒体公开报道和点餐互联网平台等数据反馈，似乎消费者们还是没有买单贾总这次的“ALL in”，还有不少消费者在网上吐槽功夫菜“价格太贵”、“方便食品”、“像飞机餐”、“收智商税”等等。

西贝第二曲线的探索一直坎坷，最大的根源就在于对年轻人的不了解。

在餐饮市场上，这几年相对成功的创新案例，例如太二酸菜鱼和凑凑火锅，无一例外都是建立在对年轻主流人群的精准洞察，甚至是“讨好”之上。

成功的新品牌们会围绕具备高价值的22-32岁年轻女性群体而打造，形成从产品设计、定价和场景打造，到社会化媒体营销的一系列组合拳。

可见，年轻化、潮流化、与消费者的持续互动性，都构成了新品牌的主要内核。

确实，你真的很难想象，会有年轻时髦的都市女性对着贾国龙功夫菜进行自拍，然后发小红书。

03

一直以来，很多餐饮品牌在做所谓的副牌时，战略上通常选择围绕主品牌的客群，以提供增值服务或增加品类。

但这种“穿新鞋，走老路”的做法，容易造成一个现象：越是成功的企业越难出新，因为旧的管理体系会强大到容易形成路径信赖，从而束缚了创新力的破坏性。

实际上，真正的第二曲线往往需要进行“物种隔离”，客群、产品、价位以及品牌调性等，都要和主品牌不同。

从太二酸菜鱼的整个品牌调性，我们就能看出是年轻人在实际主导推进。2018年，九毛九把原有的金字塔型结构调整为平行结构，太二也就从九毛九的子品牌变成了兄弟品牌。

各品牌都由独立的团队运作，设有5个部门：运营、产品开发、品牌推广、人力资源及顾客调研。其中，太二团队的品牌经理及团队，在项目中股权占比为15%。

值得注意的是，今年9月6日，九毛九发布公告称，公司间接全资附属公司太二投资(作为买方)，与湖州嘉俊(作为卖方)订立股权转让协议，卖方同意出售，买方同意购买九毛九间接非全资附属公司——太二餐饮的3%股权，总代价为人民币3亿元。从公开信息可见，这次应该是团队激励的部分落地兑现。

正是靠着物种隔离的运作机制和强有力的激励政策，在短短几年内太二酸菜鱼快速发展。九毛九集团2021年中期财报显示，太二酸菜鱼21年上半年收入达16亿元，占集团业绩的79.3%；在店铺层面，更是贡献了整个集团高达92.8%的经营利润。

04

直接开买的喜茶

与沉淀几十年的餐饮前辈们不同，当年轻的喜茶发现自己孵化的副牌发展速度非常有限，果断开挂直接进入买买买模式。

最近几个月以来，喜茶陆续被曝在茶饮、咖啡、预调酒饮、燕麦奶、果汁等领域密集出手，有参股的，也有通过子公司直接控股并购的。

我们有理由相信，喜茶在行业领先的数字化能力、强大的供应链和美学设计能力等，都可以在一定程度上赋能到被投企业。

而这一切又都在为喜茶即将到来的IPO故事“添砖加瓦”。

05

留不住人才的呷哺呷哺

呷哺呷哺比海底捞更早上市，也比海底捞更早遭遇“中年危机”，股价曾一路跌到让人感觉即将进入“味千拉面”之流。

然而“幸运”的是，2016年呷哺呷哺推出副牌“凑凑火锅”，迎来了转折点。

截至2020年底，湊湊火锅用不到五年的时间，在全国35个城市共开设出140家门店，客单价在130元左右，2020年收入达16.9亿元，占整个集团营收31.0%。

但就在今年上半年，湊湊CEO张振纬和集团行政总裁赵怡两大核心高管先后“出走”。

根据公开披露的信息和相关新闻报道，关于公司战略发展的强大分歧、在薪酬体系以及股权激励制度设计上的封闭和落后，是公司人事大震荡的主要原因。此外，整个公司管理层臃肿、“台干”增多等原因，导致骨干纷纷离职，在公司层面形成了“逆向淘汰”的局面。

商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。面对呷哺呷哺被曝出来的组织力困境，二级市场的投资人们都早已经选择了用脚投票。

面对人均GDP破万美金的历史大机遇，许许多多的优秀餐饮企业前赴后继，为打造中国人自己的“星巴克”、“麦当劳” 们而冲刺。

然而通往胜利的道路上，不只有鲜花与掌声，还有许许多多的质疑和挑战，即使有幸如九毛九有太二这样的成功案例，背后也伴随着不被公众知晓的N个失败的“太二”。

企业第二曲线的打造需要时间，更需要运气。让我们再次祝福中国餐饮！

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