疫情后，餐饮业将成为精细化运营的活儿，效率为王！

19.03.2020

导读：中国经济的基本面，已经从增量增长，转变到存量增长。

看好三类创新型公司：拥有完整研发体系的大公司、能及时把技术转化为产品的初创公司，以及在管理模式上创新的传统行业公司。

本文1948字；需6分钟阅读；阅读建议：先收藏后细读

本文来源：菁财资本（ID：jcziben）

作者：K先生

有人说，这次疫情让餐饮行业的底裤都露出来了。

根据行业协会的统计数据，餐饮业员工工资和房租的两项刚性支出，平均要占到收入的30%，而全行业的平均净利润率却只有10%（注意这里统计的应该还是有规模的餐企，大量的个体餐饮净利率应该更单薄）。

因此，有人算了笔账：餐饮业停业1个月，仅员工工资+房租两项支出，就基本要消耗掉3个月的净利润；停业2个月，消耗6个月净利润；停业3个月，消耗9个月净利润，等于一年白干。

而且未来可预见的是，原材料成本、人工成本、房租成本都会持续刚性上升，偷税漏税、不缴社保等不合规空间越来越小，而且竞争还在不断加剧……

而通过这次疫情，有不少餐企开始逐步认清自己，其实并不是自己多优秀，只是同行干得太差罢了。

因为过去这些年餐饮业属于野蛮生长期，很多的餐企老板对于品牌营销、产品上新都比较重视，但都自动忽略了对组织能力的打造，管理运营效率的提升。

但恰恰是因为行业的净利润很薄，所以强大的运营效率变得极其重要。当然，做好餐饮企业的管理运营其实非常不容易。

一方面，因为餐饮业的产业链条非常长，从原材料采购、运输，到储存保管，再到生产制作，最后到客户面前。

另一方面，餐饮业生产、零售和服务等多重属性的叠加，也使管理变得更为复杂。

实际上，人类的历史是个效率进化史，企业竞争就是高效率的企业打败落后的、低效的企业。

比如疫情期间，很多人感慨在绝大多数餐饮品牌歇业关门的情况下，以麦当劳为代表的洋品牌却还在坚持营业，而且大多数人得出的结论是因为麦当劳的QSC水准高（QSC指商品质量(QUALITY)、服务质量(SERVICE)、清洁状况(CLEANLI-NESS)三项要素，餐厅最基本的管理就是做到给消费者提供最优的产品的品质，服务和清洁，以提高顾客满意度，从而提高餐厅的营业额。）

的确，时至今日，麦肯的QSC还是国内绝大部分餐饮品牌难以企及的。

但是，除了QSC之外，到底还有什么在助力麦肯神话？

之前，一位号称麦当劳内部人员的作者在其公众号上写过一篇文章，名叫《你所不知道的麦当劳》，文中的一些数据信息很有意思。

据她“揭秘”：

1、麦当劳用的咖啡豆比星巴克的好；

2、麦当劳的冰激凌是用鲜奶做的；

3、麦当劳的肉类原材料远高于同行水平(包括中餐)；

4、麦当劳的食物，自我要求做好之后多少分钟没有卖掉，就不允许再卖给客户(这是麦当劳自己的要求，而不是工商或者食安的要求)。

在这样“严苛”标准下，麦当劳30年没涨价，却依然有10%的净利润。

要知道，同样情况下，爆火排队的喜茶，只有9%的净利润，而且通常饮料业的毛利远高于快餐业。

的确，麦当劳最牛的底色是效率。

公开信息显示，从2014年到2018年，麦当劳的营收总规模从274.41亿美元，下降到210.25亿美元，但同期人均营收从6.53万美元，增加到10.01万美元。