茶饮的机会窗口正在缩紧，但总有新品牌破局成长。
比如柠季，去年2月份开出第一家店，到现在拥有800多家店，还拿到字节跳动、顺为资本和腾讯数亿元投资。
11月16日，咖门2022万有饮力年度大会现场，柠季创始合伙人汪洁现场分享了《茶饮新品牌如何在红海中破局成长》。以下是现场分享内容整理。
要复制的不是商业模式
而是盈利模式
柠季成立时间不长，去年2月8日才在长沙开出第一家店，只有3平方米的门面，到现在800多家店，中间还拿到了几笔不错的融资。最近两年，我们经常听到的一个词叫“不确定性”，那面对不确定性我们该怎么办？如何用确定性来“对冲”不确定性？如果以终为始地来看，就是我们最终想要什么，就先确定什么。对于柠季来说，有两个价值我们可以先去确定，一个是企业价值，一个是商业价值。柠季上海吴江路店开业首日，冰箱家族”陈梓铭担任店长
企业价值方面，我们要去思考，如何真正做一个可持续发展的好品牌？我们要给加盟商带来什么？我曾经在上海加盟了七八个品牌，开了50多家店，在这段时间里，我真正感受到在加盟商眼里什么才是好的品牌方，品牌方需要做到什么程度才能让加盟商赚到钱、且长久地赚钱。再来说商业价值。我们一直在讲要复制，复制的到底是什么？其实要复制的不是商业模式，而是盈利模式。这个盈利模式，不是开三五家店可以盈利，而是搬到别的城市、别的商圈，甚至搬到美国、新加坡，都能让加盟商的30万、50万的投入，在各个城市都能赚到钱。这是我们需要深度思考的一个问题，也是我们追逐的商业价值。
布局一个市场前，先分析“赢率”
确定好要什么、往哪里去，我们还要分析一下“赢的概率”。我想分享两个例子，来解释一下如何通过计算投入产出比来提高“赢率”。我们在几家店的时候，就有一个东北的代理商来找我们要做代理，他的条件特别好，做过很多品牌的代理商，商城资源也非常好，我们当时确实有心动，但是最后还是没有通过，为什么呢？我们测算了一下，想打东北市场，我们势必要在北京甚至是东北建一个分中心，建设费用加上一年的营运成本预算要3000万，那就需要2亿元的营收才能覆盖。评估下来，即使是将东北甚至北方城市开满，容量也不大，投资回报周期就太长了。我们要去打某一个城市，一定要有一个中心去支持，这个中心要具备什么条件？供应链、培训、品牌势能，这些都是需要的，不然的话加盟商很难活。这就是我们不往北方走的原因，主要是外部因素决定的。回过头讲，广东市场我们也没有去，这是为什么呢？这要归结到我们的内部要素，我们具备什么样的条件、什么样的资源？目前我们整个团队600人，还很年轻，需要磨合、需要建立信任，需要练兵，然后才能去打仗，不能一上来就跑到特别强的对手那边，团队需要不断地打胜仗。所以，我觉得我们要打仗，就要赢的概率足够，我们才会去打。不管是北方南方市场，还是任何一个战略决策，我们都会使用科技的手段来控制发展节奏，我们做了所有城市的“爬虫”，包括每个城市的茶饮市场进行了梳理总结，这会提升我们赢的概率。
从3个方面下重注：
组织力、数智化、供应链
我们把目标定好，把概率算好，接下来我们应该怎么去做？我们需要从三个方面下重注：组织力、数智化、供应链。第一是组织，包括用人。有时候行业形成的循环不是良性循环，餐饮行业的利润相对比较低，资本化程度较低，导致没有足够的空间挖到好的人，而没有好的人就变成了利润低、效率低，就变成了恶性循环。有没有可能去做一个正向循环，把效率提升，把利润提高，把品牌力提高，然后吸引到好的人才，实现良性发展呢？我们去挖人的时候，一定先看他的能力的本质，我们到底需要他做什么，而不是让他解决现有业务的问题。打个比方，当时在我们开第一家店时，没有从行业里招CTO，而是从金融行业去招，因为金融行业的流程和效率做得最好，这是餐饮行业所不足的。当然，我们还要认识到，只挖1号位、2号位，想把某一个领域做好是不够的。部门是需要一个整体的团队，不是一个人能做的事情，而是需要部门和部门之间配合，只挖某个重要的人是没有用的，一定要把整个团队的组织力打造好。
柠季团队核心成员
我们600人的团队，百万年薪的不少，加强人才密度，让他们有自己的语言体系，公司提供良好的生长环境，优秀的人才就更加愿意留下来。2、数智化：基于未来蓝图，设计发展进程
组织力做完之后就是数智化，今天现场有很多做数字化的同行，很高兴大家都在关注这个领域。我想分享的是，我们从第一家店开始就在做智能化了，那具体是怎么做的？我们做了数智化中台，把所有的数据收集上来进行处理、分析，来指导经营。不同于传统餐饮基于当下的业务、营收、规模去做数智化，我们是基于未来的蓝图，来设计数字化的进程。在餐饮行业，很多企业把供应链系统用成了进销存系统。供应链的价值可以体现在战略与运营两个层面。战略层面包括对供应链成本与服务的定位，也涉及企业的总体战略与商业模式等。运营层面是在供应链系统范围内，权衡成本与成本、成本与服务的背反，从而降低供应链总成本。这是我们的供应链系统，大家可以参照。
面对不确定因素
怎样给加盟商确定性的收入
最后再来聊聊加盟，刚才讲到有三个地方要下“重注”，这些“重注”下完以后要给加盟商带来什么？
面对疫情等不确定因素，我们怎么样给到加盟商确定性的收入？
加盟，大家一直说这是一个很好的模式。但是到了国内，有人就把它变成了“收割机”。我不太想去评判为什么会有这样的现象，我讲讲我们是怎么做的。
我们有一个中台系统，中台系统进来以后会有一个全链路地图，整个地图就是加盟商从加盟到开店，到他持续开店，到他变成了我的星级加盟商，他要经历的所有链路。我们怎么去服务他。
加盟其实跟SaaS服务一样，客户成功才算成功，所以，加盟商赚钱我们才会成功。怎么让加盟商赚钱、持续的赚钱，我们也设计了很多解决方案。
我们可以设计目标模型，我们做营销是从哪里开始？涉及哪些板块？
虽然柠季成立时间比较短，但到现在为止数字化部门有80多人，在数字化上的投入已经近亿了，未来可能还会投入更多。
从这我们可以看到，每一个品怎么选出来？每一周要出多少新品？我们要通过内测、公测、门店测试等等，并分析菜单TOP5的销售。
我们和美团、高德在合作，做了数字化选址。高德代表人流，美团代表客流，通过让人流和客流产生交集点，让我们找出适合开店的地址。
举个例子，我们要去某个城市，怎么去判断这个城市该不该打，用多少兵力去打？
首先，我会把这个城市网格化。我们做选址是倒推的。先评估这个日商能够做到多少，然后用日商去除以成本，再去算租金应该是多少，如果超出预算，这个地方就不要了，最好的是房租比在10%~15%。
很多时候有人说，湖南你们有400多家门店，为什么在主街上看不到你们的店面呢？因为，我不看重外部呈现，我只要门店的日商健康，能够让他长期存活就够了，品牌呈现是总部要做的事情，不是加盟商“应该”要去帮你做的事情。
另外，还有营建系统的搭建。不少品牌都对营建系统摇头，最开始，我们和不少营建公司“打架”，伙伴经常跟我说，我们能不能自己建一个装修公司？这个不现实，成本太高了。
怎么办呢？我们自己建系统，把每一个装修动作，包括装设备、调试设备等等SOP流程全植入进去，效率才能提升。
我们是多店加盟模式，如何扶持加盟商成为我们得力的助手？这就需要一个机制，让加盟商像员工一样，有标准的SOP工作流程指导。
我们还设计了一个经营公式，加盟商反映营收不好，我们可以从这感受营收不好的原因是什么，选址方面差？还是卫生出品差？还是服务差？门店基础有没有做好？开店要做的几个步骤有没有做好？线上有没有做好？
我们有成套的方案提供给你，你统统做完以后，还会不考满分吗？
真诚是通往一切的道路。加盟，克制是良性发展的唯一路径。一定要挑选好的加盟商、拒绝不合格的加盟商，舍弃一些短期的既得利益，选择长久相伴、共同成长的伙伴，企业才能良性发展。
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