她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点!

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口 述：孔健 蜀王集团董事长

来 源：正和岛

话说出去后，我心想恐怕要黄了。意外的是，他们居然答应跟我回安徽，到安徽去闯一闯。他们说我这个姐姐看上去挺和蔼可亲的，应该值得信任。

张罗好师傅，我拿着8000块钱就一头闯进了火锅市场，租了一间40平米的小门店，勉强能放下7张台，定了个8月8号的吉日，就等着蜀王火锅店开张了。

曾经的单位同事一听说我的火锅店在8月8号开业，都说“8月的合肥，就是个大火炉！这么大热天，又没空调，谁去吃火锅啊？姑娘你疯了呀？”

但那时，我们的口袋早已空空，也没钱买空调了。开业时会不会有客人来？会来几桌客人？我们心里直犯嘀咕，但事到临头，也只能硬着头皮上了。

7月底，我们开始试营业，没想到啊，试营业期间，生意意外火爆。每天还没到中午，7张台子就订满了，晚上来都要等几十桌才吃得上，开业第1个月的营收我们就做了将近30万元。

后来我把这些归纳为“多一点”工程，那就是做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点，哪怕只是一点点。

在当时，客人夸我们的鸡汤好喝，我们立即就会在加汤时多往里边放几块鸡肉。永远都是多一点、再多一点。

这多一点的习惯变成我们的经营理念，也得益于家庭生活对我的影响。

小时候家里一旦做点什么好吃的，父亲就会让我们给隔壁的小兄弟姐妹送一点。自然而然，我就会觉得给别人“多一点”，给顾客“多一点”都是应该的。

就这样，每天凌晨4点学完后，我就把店里7把长椅拼起来躺着睡觉。6点再接着起来买菜，买完菜后回家照看一下孩子，早上10点再回门店打扫卫生，然后营业，传菜、跑堂、收银，我一个人身兼数职。

每天能够眯一会儿的时间很少，那段时间好多人看到我脸上长的斑，都说你这个脸像吸毒的一样。

当时做餐饮还经常会遇到各种“恶霸”，故意上门找事儿。比如菜霸垄断掉鸭舌，他们定什么价就什么价，如果偷偷去找其他农户低价拿鸭舌的话，他们知道了就要来揍我们的员工。

还有卖猪肉的要求必须进他们家猪肉，如果拒绝，他们就佯装到火锅店吃饭，然后故意滋事。当时他们来闹一次事儿，我们就跟他们干一仗。

后来，我慢慢地开始意识到，企业要想做大，单靠一两个“能人”呕心沥血，是绝对不行的。毕竟一天24小时还有8小时要睡觉。真正聪明的，是要靠团队的力量，要把每个团队都培养起来，培养越多像老板一样有奋斗精神和经营意识的人，企业才能做得越大。

于是，1997年我去中科大读EMBA，回来后有意识地进行组织的变革，先设立一个小培训部，每天各种“抓”：抓服务、抓产品、抓团队培训。

这次组织变革让我们尝到了甜头。那时我们最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一轮，晚上翻两轮。门店外面再摆上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特别火爆。就是靠团队一起奋斗来实现的。

1999年6月，蜀王迎来了转折点，进入团餐领域。

海尔集团当时有一个“激活休克鱼”的著名案例，他们准备兼并合肥无线电二厂。政府邀请海尔到合肥建工业园，海尔只管技术，其他事情让社会力量帮忙，所以我们被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标。

中标后，我带着公司20多位高管和员工一起去了海尔总部学习他们的食堂管理。那时海尔食堂是全中国管理最领先的，是用工业企业的模式来管理现场，就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

在海尔学习的半年多时间里，我们20多个人都住在大通铺，睡在一起、吃在一起、学在一起，团队学到了海尔的体系化管理，拿到了ISO9000质量管理体系认证，这也成就了我们后来的发展。

在不断亲身体验到学习给企业带来的好处后，我的学习根本停不下来。但凡打听到好的课，我都报名去学。从中科大EMBA班毕业后，我又先后去了北大汇丰商学院、新加坡国立大学学习，还跟着陈春花老师学习领导力。

这个过程就像爬山。学得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企业下一步该怎么走，企业家本人才能相信“相信的力量”，相信“看见的力量”，才会真正成为企业的“地板”。

从1999年进入团餐后，我们不停学习，持续创新、深化管理、积极变革，才让我们发展到今天的规模，也让我们有幸为500多家像华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各类客户提供服务。

2. 几个亿换来的教训：每年要留存40%利润

为什么蜀王会从火锅做到团餐，再做到中餐？就是因为2003年，我们曾经迎头碰上了SARS。那时我们已经有近2000名员工。SARS一来，火锅店立马停摆，但团餐却在贡献利润：因为企事业单位规定员工不准出来，只能在单位里吃。这样一来，把钱左串串右串串，也就侥幸活了下来。

从那时起，我就开始意识到，蜀王绝不能只有一个事业部，否则风险一来就容易死翘翘。所以从2003年开始，我们每年都会将股东利润的40%留存作为发展基金。

今年的这次疫情，蜀王的规模比2003年时大得多，上万名员工，但这次我们的现金流却可以支撑半年。同时还有能力去选址收店，收购一些优质资产。

3. 企业没有利润是犯罪，但只强调利润也是犯罪

这次疫情一来，我们立马就通过钉钉转成线上办公，启动战略委员会把问题思考清楚，捋出紧急又重要、重要不紧急的工作。

疫情当前最重要的是：增效减亏。

于是我们第一时间研究了客户即时的需求，将客户需求转变成经营和服务的项目，比如团餐立即启动“菜篮子工程”，急客户所急，在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料；社会门店立即由堂食转外卖、转社区营销。

一切以客户为中心，把客户服务好，我们才会有营收。同时，还要加强经营管理，既要客户满意，也要经营业绩。把自己养活，就是对团队、对企业最大的贡献。

对一家企业而言，没有利润是在犯罪。当然了，只强调利润同样是犯罪。这中间是个度的问题。

4. 千斤重担人人挑，人人头上有指标

许多企业家都会被这样一个问题所困扰：怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢？怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把工作干好呢？

总结起来就是一句话：千斤重担人人挑，人人头上有指标。

过去我们也存在着“大企业病”，集团职能部门抱怨：活太多了，人忙不过来，得多招点人呀；但营运部门又投诉职能部门服务效率不高，支持不够。

为了解决这个问题，我们逐步在职能部门中导入“阿米巴经营”：将部分部门分拆，独立核算，在集团内部实施市场化经营，团队与企业共享经营利润。

现在我们的职能部门是真正把运营部门当成客户在服务，提效率挣效益，由原先的按劳分配到多劳多得，再到现在的多挣多得。蜀王成了一个平台，大家在这个平台上共生、协同、共赢。

一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。百年蜀王的梦想很远，企业发展的担子很重，但当人人都有为自己的奋斗精神和经营意识时，这个担子不就轻了吗？公司不就走得远了吗？

我现在最大的愿望就是，将来我对公司的作用越来越不重要，但在蜀王的生态圈里，大家能够通过持续奋斗获得更多的利益。那也就算是尽了我们企业家应尽的一份责任和使命了。

感恩大家，祝福大家。

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