竞争的本质是什么？不理解这点永远干不好餐饮！

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为什么全世界的大型哺乳动物都频临灭绝，但是在非洲却依然有数不清的大象、狮子、羚羊、等动物，却并没有随着人类的进化而灭绝？

是因为非洲人更加“动物保护主义”？

不是。

是因为非洲的大型哺乳动物，已经和人类共同进化了几百万年。

非洲是人类的发源地，是人类最早出现狩猎技术的地方，而由于几百万年前，人类狩猎技术很低级而且提高得很慢，这给了非洲动物充裕的时间来形成对人类的对抗，是恶劣的生存竞争促使它们不得不逐步进化，变得更快、更隐蔽、更凶狠以躲避人类的捕杀。

而非洲以外的澳大利亚大陆，最初并没有人类的定居，那里的动物在没有人类猎杀的情况下已经存活了百万年。

因此当人类的航海技术足够发达并移民到澳大利亚时，人类是带着已经进化了百万年的狩猎技术，直接面对没有经历过猎杀的大型哺乳动物，最终导致它们的迅速灭绝。

所以，只要从非洲走出去的人类，不管移民到哪个地区，在后来几乎都看不到像非洲那样的大型哺乳动物，因为它们没有同人类长时间共同竞争，被人类给绞杀灭绝了。

同样，在商业环境下，一味的去规避竞争，虽然可以为企业创造高利润和舒适的环境，但是往往也会导致企业缺乏足够的能力应对新的竞争者。

比如中国长时间的封闭和贸易保护主义，曾让国内一批企业迅速发展壮大，但是也导致它们缺乏应对激烈竞争的能力，所以突然的开放，一些本土企业就面临着被国外企业绞杀的局面。

餐饮行业也一样，我们很多四五线城市的老餐饮企业，多年来守着一两家小店，一直过的很安逸。而一旦一些大品牌开始往四五线城市下沉。那么很多地方餐饮就几乎没有招架之力了。

因此，不管是个人或者是企业，要保持日日精进，要积极面对竞争，而不是消极规避和害怕市场竞争。只有竞争才能让你更强大。

你只有懂了这个规律，才能做到心中无敌则无敌于天下。才能做到像滴滴的程维一样，尔要战，便战。

如果让你穿越到公元前11000年，让你来一次环游世界，并以此预测以后各个大陆的命运，他肯定会认为非洲将是未来世界的核心。

当时的非洲具有最高的人口多样性，最先进的狩猎技术（当时全球几乎都是狩猎文明），最高级的社群组织。

但是实际上现在的非洲几乎是全世界最落后的地区，有些部落还在使用公元前11000年的技术。非洲曾经比其他大陆领先百万年，但是这百万年的技术领先，在数千甚至数百年时间就被超越了——移民到新西兰的人仅仅花了数百年时间就进化出了像非洲一样复杂的人类社会。

我们总是习惯于用领先优势来解释问题，但是你花费数年甚至数十年打造的领先优势，并不代表你的竞争者会花费同样的时间才能赶上。

这样的例子我能举一百个。

当你知道这个规律，你就知道不管你是成本领先优势，还是差异化价值优势，即使你现在依然领先，都是暂时的。要居安思危，抬头看路，时刻都必须保持危机感。

尤其在当下移动互联网，人工智能时代。瞬息万变。

50年前毛爷爷就说过，一切的帝国主义都是纸老虎。

这句话到今天依然有效，没有哪个企业强大到不能挑战，也没有哪个企业弱小到不能参与竞争。

为什么一些地球上一些动物资源这么丰富的高山丛林地带，却落后于一些光秃秃的平原地区？

我们知道，在人类历史上，先进的农耕文明是晚于狩猎文明才出现的。

在狩猎时代，最受青睐的是拥有高山丛林、靠近海洋、大型动物丰富的地区，因为猎人有密集的动物资源去狩猎。在这些地区，人类建立了最先进的社会，社会发展远远超过那些无大型动物的平原地区。

然而正是这些地区的优势，导致了它们在向农耕文明的进化中落后了。

最早发展出农耕文明的，正是那些缺乏海洋和丛林，没有丰富猎物资源，逼迫着这些人类为了生存，不得不开创出一个以种植为生的农耕的时代。

所以说，人类的认知不是为了求真，而是为了求存，只有当生存环境发生恶劣变化的时候，才会倒逼自己打破原有认知。

同样在商业中也是一样，最先被淘汰的往往是那些极度适应过去的环境，并锻炼出极高能力的企业。

同样，以前有很多厨师学的一手瓜果雕刻的好手艺，倍受五星级酒店追捧，也是全厨房最轻松和羡慕的岗位，然而，盐雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出现后，雕刻师全部失业。

反而那些找不到好工作的炒菜厨师被迫小本创业，去路边摆个小摊炒米粉田螺的，往往在恶劣的市井竞争环境下，最后还成就了一大批富翁。

同样30年前，一些人均耕地面积较多的鱼米之乡，种田大户是受众人敬仰的万元户。而那些家里自留种植土地较少的地区，如温州、潮州、福建等，被迫外出讨生活，在改革开放初期那种恶劣的环境下，反而造就一大批亿万富翁。

所以，过去你为了适应某个环境而锻炼出的优势，可能成为你适应新环境的绊脚石。

读懂这个规律，你就知道，当趋势发生变化，原有的竞争优势很可能一文不值，甚至是累赘。要有重头开始的勇气。

为什么小麦等植物可以被人类驯化改良变成优质的农作物，但是同样拥有使用价值的橡树却一直没有被人类驯化？

这是因为小麦基因的改变非常快—小麦是1年生作物，寿命只有1年，这意味着古代人类可以每年选择把颗粒饱满的小麦种子留下来种植，而淘汰颗粒小的，这样几年下去，小麦质量就一年比一年好，产量一年比一年高。

而橡树是多年生植物，培育一代的周期超过30年，这意味着如果5年可以改良一批小麦，那么需要150年才能改良一批橡树。

这也解释了为什么越来越多的企业，宁愿去大学里面抢夺优秀的毕业生，也不愿意用一些所谓职场”老油条”。

为什么很多企业都采取阿米巴模式，赛马机制等等。与其等到外部环境来淘汰自己，不如建立企业内部淘汰机制。不断换血。

综上所述，达尔文给出的答案是：

最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的所有物种，并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种，而是能够对生存环境改变做出最迅速反应的物种。

商业竞争也是一个道理，最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司，也不是市场最大的公司，而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司。

物竞天择，适者生存。

这就是市场竞争的普遍规律。也正是市场自由竞争才迫使社会成员不断进取、奋力向前、超越他人，从而最终融汇成社会进步的巨大洪流。 

所以，对于一些不思进取的企业，对于一些落后过气的餐饮企业，拯救他最好的办法是让他们萎靡，死掉。这对企业自身是一件很残酷的事，但对整个地区整个社会是件好事。

要理解竞争，光懂规律还不够，规律的底下一定还有一个因。

物竞天择，适者生存。这个规律背后的因是什么？

我认为是，效率。

效率是竞争的第一因。

这个结论是不是有点反直觉？

餐饮不是以产品为核心的消费体验吗？不是说产品强则万强吗？餐饮竞争的本质不应该是价值和体验吗？

不是，价值是果，效率是因。有效率才能创造价值。所有竞争的本质都是效率的竞争。

人类与动物的竞争，国家与国家的竞争，企业与企业的竞争,餐饮与餐饮的竞争，人与人的竞争，都是效率与效率的竞争。

鸦片战争的本质也是一群工业效率的人打败了一群农耕效率的人。

人类从马车，到汽车到高铁，到飞机都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工业革命，移动互联网的革命，人类一切的竞争归根结底都是效率的竞争。

餐饮也不例外。

所有的竞争都是效率的竞争。

餐饮竞争大概可以总结为三大核心效率的竞争：

 一 、认知效率

在一个信息爆炸的时代，红海竞争的时期，如果不能提升消费者对你餐厅的认知效率，再努力都是事倍功半。因为没有认知，哪有转化，没有转化，哪有留存，没有留存，哪来的口碑。

对于一个餐饮品牌来说，第一件事就是要让更多消费者一眼就知道“你是谁”？为什么要选你？也就是解决认知效率问题。

讲到这，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁？”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。

不管是定位也罢，品类战略也罢，超级符号也罢，都是在解决“认知效率”的问题，这是一切的基础。

二、 运营效率

餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额，实际上经营企业是因果导向，不是结果导向。

企业文化、价值观、组织架构、激励机制、定岗定责、执行标准、RP软件系统、精细分工、团队培训、监督考核，这些动作都是为了提升运营效率。

 三、 结构效率

在认知效率和运营效率之间，还一个极其重要的环节，被无数餐饮人忽视。

就是结构效率。

什么叫结构效率？

就是根据品牌定位，通过合理的结构规划，提升资源配置的效率，从而形成门店良性盈利闭环的模型。

餐饮企业发展大概可以划分为三个阶段：

然而很多还在生存期，只是看起来生意还不错的样子，也没好好总结现在的生意好究竟是必然还是偶然，脑子一热，迅速跑马圈地，不到半年后咔咔咔痛失回到原点。

这种从生存期直接跳过建模期，直达拓展期再跌进谷底期的轨迹，除了耗费了钱财，劳累了心智，还错失了大好良机。

一个人的思维需要结构，否则别说去策划一件事业，即使说件事都半天说不清楚。

一个企业的组织需要结构，否则给你一千个人你也只能带出一群乌合之众。

一家餐厅的产品需要结构，否则即使菜单上300道菜也只能赔的更多。

同样经营餐厅也需要结构，如果盈利结构混乱不堪，再多的资源投入进去也是产出不成比例。

结构就好比做房子，没有结构即使你装几大车最好的钢筋、水泥、砖过来，也建不好一栋茅房。

结构就好比拍电影的剧本。

如果剧本混乱不堪，一群再好的明星也只能拍出澳门风云，富士山春图这样的烂片。

很多经营者都是关注一些点上面的问题，仅仅只是在产品层面，运营层面，忽略了背后整体结构，缺乏更为完整的全局系统思考。

1.结构决定了投入产出比。

一家兰州拉面，你硬是要开到500平方，你再勤奋有什么用？

客单价150的餐厅，你硬是开到中学边上，产品做的好有什么用？

北京三元里这样的寸土寸金的地方你去卖15块的麻辣烫，天天排队又有什么用？

2.结构决定了效率。

别人开一家同样的店只需要100万，而你需要150万，

别人开一家同样的店只需要20天，而你需要两个月，

别人一个月干100万营业额只需要20个人，

而你30个人还干不到50万。

别人一家店一年能收回投资，你三年都收不回，你拿什么和别人竞争？

3.结构决定了资源配置。

如果你的盈利结构模型中，目标客群的配置少了，边缘客群的配置多了，那么员工天天就是坐在门口打苍蝇。老板月底借钱发工资。

热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了；那么开店开到后面就是赚到一仓库的二手厨具和餐具。

优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了；那么养着一群人在这打老虎，每天干点活还像是老牛拉车。

顾客关注的高感知区资源配置少了，顾客无感的低价值资源区配置多了……那么你拿什么给消费者提供价值？

一个企业最大的效率是什么？

不返工。

有些低级错误是牵一发动全身的。

客群结构，决定了你的产品结构和价格结构以及团队结构。

这三个结构又决定了你的门店的业务结构和成本结构。

而业务结构和成本结构逐渐清晰后，又会影响到未来开店的投资结构，

投资结构清晰，就可以逐渐把开店节省下来的资金，更多配置在容易创造价值的部分，并降低高投入低产出的部分，拒绝很多无效多余的废动作，使资源聚焦形成合力。合力才有竞争力。

竞争的本质是效率，效率的本质是结构。

没有合理的结构规划就没有顾客的满意体验，没有合理的结构就不能形成良性的盈利闭环，没有盈利闭环，你哪来的钱去做品牌营销，你拿什么去做食材升级和产品研发，你拿什么去做团队建设和引进牛人，拿什么去应对竞争，又拿什么去扩张发展？

所以，结构决定了资源配置。资源配置决定了效率，效率决定了价值产出。价值产出决定了顾客满意度。

写到这，基本就回答了文章开头这三个问题。

因为过去单纯靠产品取胜，和运营获胜的市场已经发生变化了。

同时也解释了为什么很多企业做了定位，搞了某某领导者还是没有成功。

因为认知效率和运营效率之间还有一个结构效率。

认知效率＞结构效率＞运营效率。

要先穿袜子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿袜子。

这三大效率的顺序支撑着企业增长的核心。同时也决定了企业在市场的竞争力。

在红海市场没有解决认知效率和结构效率，即使跑的再快，最后都要回到原点推倒重来。

1.物竞天择，适者生存。竞争的规律就是优胜劣汰。

2.竞争的本质在于效率的提升。一切不能提升效率的动作都是废动作。

3.效率的本质在于结构规划。没有系统性的结构思维，就是在不断的返工。

4.结构规划的原点是消费者需求。而需求来源于消费者行为洞察、数据分析、消费者认知沟通三部分合一的结果。需求是动态的，竞争也是动态的，所以，结构也不是一劳永逸的。

一个企业的发展过程，就是事务权重与资源结构不断优化、动态平衡的过程。

文：寿文彬

来源：智胜餐饮品牌战略咨询（ZSCYPPZLZX）

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