导语
餐企管理团队中的九零后越来越多，他们富有活力、敢闯敢干，直率的性子让工作减少了很多尔虞我诈，但是不分场合的有话直说也让老板很头疼。有的人甚至一言不合就当众顶嘴，面对这样的情况，老板处理得不好会影响团结，加大事件的负面影响；处理得好则可以乘机抓住矛盾，修复关系，解决问题。那么，怎样做才能让危机变契机呢？我们列举一个案例，通过对该案例进行分析，给出一些解决此类问题的思路，希望对各位有所帮助。
老刘是一家中型餐企的董事长，最近餐厅的经营不是很景气，为此他从三个月前就一直在推行一个有关后厨运营成本缩减的计划，但是三个月过去了还是没什么效果。于是他召集了公司管理层的人员开会，想要通过此次交流，找到计划未能取得成效的原因。
会议已经开始一个多小时了，没人主动发言，气氛有点紧张，老刘看见这几个月原材料的净料率远远低于公司规定的标准，他有点生气，不由自主地提高音量质问厨师长失职，厨师长没有说话，但是才不到三十岁的副厨师长突然“蹭”地站起来说：
“你又不是不知道，最近走了好几个厨师，重新招的都是些新手，不是很熟练，刀下没个轻重，就浪费了点。”他接着说，“不过，你让我们节约这个，缩减那个，自己却新装修了办公室，听说还配置了一套好几万的红木家具，这是不是真的呢？！”
……
”
错误做法示例：过激、沉默、辩解
在这种尴尬又紧迫的情况下，如果你是老刘，你会怎么做？以下有三种做法是作为一个老板所要警惕不能做的：
A：恼羞成怒，立刻反击：“自己没做好工作，反而在这瞎说些有的没的，上次你跟采购合伙做了一笔假账，我睁只眼闭只眼没说而已，你真以为我不知道啊，你是不是不想当副厨师长了？！”
分析：虽然这种情况比较少，但是不排除人在情绪失控下做出过激行为。这时候的你为了掩盖自己的短处，想法设法找出对方的不足来抨击和打压对方，全然忘记你开会的目的是为了推动缩减后厨运营成本计划的开展，而一心只想着要战胜对方，甚至想用自己的权力去惩罚对方，来维护自己所谓的尊严。这样的处理方式只会激化矛盾，让会场变成一个相互揭短的战场，最后即使你不开除副厨师长，副厨师长也会愤然离职，结果你不仅会损失一个副厨师长，更会让其他管理者心寒，从此不再坦诚交流，严重影响公司今后的运营。
B．沉默不语，不想激化矛盾，并试图转移话题：“这个问题我们之间应该有些误会，不过，我们先搁置一下争议，会下再讨论，先好好把这个会开完，看看计划没成效的真实原因到底是什么。”
分析：沉默和转移话题，在一定程度上能缓解当时尴尬的氛围，但是却不能解决问题。副厨师长的反驳不仅仅代表的是他个人的观点，可能是其他更多人的想法，而且他这一闹，把装修办公室的事情弄得众人皆知，也摆上了台面，箭在弦上，不得不发，沉默和转移话题只会让大家觉得你心虚，从而坐实了你以权谋私的行为，损害了你的威信和形象，所以在这种关键时刻只能正面面对，不能逃避。
C．极力辩解，尝试弱化矛盾：“没有这回事儿，我没有花几万块买家具啊，只是简单装修了一下办公室，也是想通过提供好点的办公环境，留住公司的优秀人才嘛，大家都是为了公司好，不要生气，我们坐下慢慢谈谈。”
分析：风言风语中难免会有一些不实的事实，即使你抓住对方言语中的漏洞，然后极力辩解来弱化矛盾，但这样做的话，对方肯定不会甘心，觉得你在狡辩，他会努力找更多证据来证明自己是对的。用不了几个回合，你们就会忘记你们本来是想通过坦诚交流，找到后厨运营成本缩减计划实施中的不当之处。最后这次会议会变成一场辩论赛，你们都想证明对方的观点是错误的，让自己要赢，或者是副厨师长暂且不争辩了，但是却在大家的心里留下了一根“鱼刺”。
通过以上分析，我们可以看出，这些做法不仅不能解决问题，反而不是激化矛盾就是埋下隐患。那么这时候，你应该怎么做呢？
深吸一口气，平静一下心情，说：“很好，谢谢你提出这个问题，我想大家可能会觉得我提出了成本缩减计划，却装修办公室的行为，有点“只许州官放火，不许百姓点灯”的感觉，对吗？对此我觉得非常抱歉，可能有的地方是我做得不对，也可能是因为跟大家缺乏沟通，那我们先来讨论一下办公室装修的事情。大家有目共睹，办公室的设备有点老旧，甚至影响正常工作了，我的确是批准了装修办公室的项目，但是对于这个项目的成本和预算我不是很清楚，所以我们需要立刻核查一下。”
这时，你立即让财务把办公室装修的预算报告拿出来，“预算报告在这儿，我看了一下数据，的确有些是不必要的，我为我在批准项目前没有认真核查预算表示很抱歉，这是我的失职。不过，现在正好可以乘着大家都在的机会，我们一起来讨论一下，大家也谈谈怎么样从公司的各个方面控制成本，不仅仅限于后厨、办公室，我觉得装修办公室的预算可以缩减一半……”
”
解析：四步化危机为契机
在日常管理中，很多老板可能都会遇到如案例中一样的情况，你的下属当众顶撞你，如果你稍有不慎就可能处理不当，所以我们往往会选择逃避或者不理智对待。怎么样才能让自己大胆面对，处理得当呢？遵循下面的四个步骤，可以让你在这种关键时刻，轻松把这种人际关系的危机变成解决问题的契机：
首先，保持理智。每当人觉得自己正在受到攻击的时候，都会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或者转身逃避，在这过程中，你的肾上腺素大量释放，受到这种激素的影响，你的大脑开始调整任务级别，把血液从大脑“调离”到四肢，以便做好战斗或者逃跑的状态，而你的脑部负责思维的部分却因为缺血而无法正常思考，不能保持理性是遇见这种现象的正常反应，所以要先深呼吸，调整好自己的情绪，确认自己是理智的之后，再处理事情。
接着，明确自己的目的。当关键时刻起了冲突，人往往会做出一些错误的选择，反抗或者逃避，很容易忽视自己的初衷，为了防止自己说出一些不理智的话，你必须明确自己的真实目的。你不是为了战胜对方，也不是为了惩罚对方，而是要解决问题。这时候你应该冷静下来，扪心自问：“我的真正目的是什么？”“怎么做才能实现我的真正目的？”“我不希望怎么样？”“怎么才能避免我不想要的结果？”
随后，分清主次矛盾。随着交流的不断变化，问题的主次矛盾也在不断变化，只有抓住并先解决主要矛盾，次要矛盾才能迎刃而解。就像夫妻之间为买冰箱产生分歧吵架一样，只要男人提高嗓门，矛盾就变成女人所说的你为什么吼我？而男人此刻再怎么讲道理都是没有用的，因为随着对话侧重点的变化，主要矛盾已经从买什么冰箱变成到底男人有没有吼女人，所以此刻男人应该安慰而不是再讨论买什么型号的冰箱了。案例中当副厨师长抛出装修办公室的问题之后，主要矛盾由后厨缩减成本计划迟迟没有做出效果，变成了管理者不以身作则，假公济私装修办公室了，要真正推动计划的实施，必须要用有力的话语和行为来消除质疑，最终解决问题。
最后，拿出解决方案。经过控制情绪、明确目的、分清主次矛盾之后，事情逐渐明朗，你们开始心平气和地谈话，但这时候不能仅仅局限于人际关系的缓和，而是要“乘胜追击”，拿出解决问题的方案，经过一场敞开心扉的交流之后，下属会变得非常坦诚，这时你可以一改往常开会时的命令型决策方式（领导主导决策）为顾问型的决策方式（领导和下属商量），此时最容易达成共识，会带来巨大的统一性和高质量的决策方案。
这几个步骤看起来复杂又费时，但是老板应该下意识地训练自己的思维方式，这样在真正遇到问题的时候才能又快又好的解决问题，而且这种思路不仅可以用于当你的下属当众顶撞你的情况，还可以用于任何一种关键时刻的对话，比如各种商务谈判的场合、处理家庭矛盾时。
文：景丽
来源：餐饮经理人（canyinjingliren）
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