年营收50亿餐饮老板：永远不上市，把利分给奋斗者！

一个餐饮品牌，究竟靠什么成功？

除了上市的海底捞，有300多家直营店，2万多名员工，50多亿营收的西贝，是中国餐饮的另一面旗帜。

我零距离观察和陪伴了西贝3年，“把利分给奋斗者，永远不上市”或许是中国餐饮，另一条值得探究的成功路径。

老板是公司最大食利者，所以要带头分钱

两年前，西贝创始人贾国龙和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？

结论是：人的作用更大。

西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。

贾国龙在内部讲，“要实现西贝的愿景，必须调动更多的人积极参与！”

“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，而是要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”

所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。

相对于靠劳动获取回报的奋斗者，公司里还有一种人，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成，贾国龙称之为“食利者”。

贾国龙说：“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我，所以我要带头把钱分下去。”

西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。

“只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。”贾国龙说。

善于分钱，才能越赚越多

都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术，在我看来有几条经验值得总结。

第一条叫“先分钱，再赚钱”。善于分钱，才能越赚越多。

先讲个小故事。济南恒隆广场是西贝山东首店所在，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？

一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”卖出180份。

行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，李阳不，早岗会先发，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照。

然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果那天创纪录地卖出192份。

贾国龙创业30年，有一点想得通透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”

“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。

但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，怎么办？就得老大自己留的也不多。“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为就是白学。”

第二条叫“要想好，大让小”。分钱，千万别陷入精算逻辑。

湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，然后给他赋能，让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入。”

为西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。

2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。

“我没那么高大上，也没有我照顾他一说，就是公道地回购股份。”在这些事情上，贾国龙坚持的原则是：你算的500万，我多给你100万都行。

西贝有一条领导力原则：“要想好，大让小”，贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”

西贝为什么“永远”不上市？

“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”我问。

“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”贾国龙说。

骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质。西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚。

他说上市与否并无对错，西贝选择不上市，只是组织的一种选择。

多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。

2015年至今，从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面，从西贝燕麦面到麦香村，西贝快餐项目屡战屡败，屡败屡战，耗时三年多，花了好几千万，调动了组织极大资源。

走到今天，西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。

在外人看来，西贝有钱、任性、乱来，但贾国龙笃信“弯路也是路”，“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”。

往小处讲，上市公司往往费用利润化，比如团建吃顿饭1万块，假如10倍市盈率，报表上10万利润就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。

西贝不上市，要利润费用化，“花钱，是我们的目的”，平时西贝人就要过有滋有味的生活。“先我们自己要过美好生活，如果自己不能过上美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

如何让两万多员工自我驱动？

电影《乔布斯》中有一句台词，沃兹尼亚克问乔布斯：“你不是工程师，不是做产品的，也不是程序员，那你到底是干什么的？”

乔布斯说：“我指挥乐队。”

对于贾国龙而言，西贝的终极产品同样是整个组织。如何让2万多人，未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动？贾国龙创造了几样“产品”。

a）西贝蓝图

西贝蓝图是西贝的顶层设计，西贝人遇到问题首先要和蓝图对接，是时时刻刻的指导思想和行为准则。

b) 西贝赛场

西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。

赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金。西贝激励的魅力也正在于此，比如一位年薪18万的店长，如果全年四个季度都得A+，收入可以翻番到36万。

赛，是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作中也一样。”西贝赛场的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工自我驱动，做到“无须扬鞭自奋蹄”。

c) 梦想工程

自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程，是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。

贾国龙说：

首先，在西贝谈梦想一定要非常实在，得是非常具体的目标；

第二，梦想要公开表达，要对你的伙伴尤其是上级说出来，每位西贝干部都是部下的“助梦人”，有责任帮助部下实现梦想；

第三，梦想最好是描述一个具体场景，表达得要有美感和诗意。

“用梦想驱动组织，本身就简洁而优美。人们为梦想而活，才不累！”

d) 好汉工程

一个组织里，相对于激活基层，激活身为既得利益者的高层往往更难，只有把高层领导者激活，让他们有动力裂变出新的领导者，组织才能生生不息。

贾国龙推出 “西贝好汉”。何为西贝好汉？可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者。

“不是你简单的拥有1000名员工，而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷的感激你，那你就是一条西贝好汉。”

贾国龙说：“西贝的领导力，就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人，你能帮助1万人你就领导1万人。”

怎么激励西贝好汉？ “每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！直到见上帝。” 

未来十年，西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账，“一个人100万，100条好汉就是一个亿。可你不知道，100条好汉带来的能量有多大！”

来源：正和岛

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