任正非“接班人”早已定下？深度解析华为的人力资源体系

华为组织变革的发起是自上而下的过程。任正非的战略思想，常常通过内部讲话的形式呈现。在华为成立初期，他会通过讲述历史故事来激发团队的斗志。

而随着华为做大做强，任正非思想和战略的形成，不再只是他的个人思考，更得益于全体管理层的集体智慧。

公平与效率之源：考核激励

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 

问题一：如何分配销售人员奖金？

1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。

起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。

若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。

公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。

华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。

因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。

具体包括：

有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 

问题二 如何调整员工工资？ 

到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？

由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。

此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。

直到1998年，华为找到了HAY。

著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。

即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。

对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。

从这时开始，人与职位分离、把人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。

从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。

高薪策略和员工持股开始了。高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。

在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。

而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。

华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！” 

在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。

工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

任正非的“接班人”早已定下？

经过30年的发展壮大，华为如今已经是中国创新能力最强的科技企业之一。纵观华为发展历程，其组织体系改革有以下几个可圈可点的地方。

1.轮值CEO制度

不可否认，华为历史上的诸多成就都要归功于创始人任正非。正是由于他的重要性，外界对谁会接替他的位置，一直都有议论。

任正非认为，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的”。

2002年前后，华为内外矛盾交集，任正非承担着巨大的压力和负担。当时，华为有意识地没有进入小灵通技术市场，一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。

雪上加霜的是，任正非此时被诊断为抑郁症，“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”。

从2003年起，华为重建领导体系，建立起集体决策的经营管理团队，代替了之前的单一CEO领导体系。团队成员都曾在一线业务部门工作，能够“听得到炮火”。这支团队也被视为任正非的第一代接班人。

2011年，华为又实行轮值CEO制度：3位高管轮流担任CEO（任期为6个月），下设4个委员会支持轮值CEO的工作。这在中外企业史上都是一次不寻常的举动。

对比单一CEO体系，不同的领导者轮流带队，既可以避免个体领导者缺乏远见，避免企业偏离战略方向，更能帮助企业培养具有相同价值观的下一代领导者。

2.打破“按资历论薪酬”

2007年，为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力，也为了更好地激励新员工，华为决定改换工号，又一次开展规模浩大的离职运动。

这一次，工号为001的任正非带头辞职，6687名员工随之申请辞职。改换工号后，6581名员工重新签约上岗，93名主管自愿辞职或降职降薪，38名员工退休，52名员工因个人原因离开公司……

华为开始系统性地，以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。这样做的目的，就是激活组织并向员工灌输一种需要持续奋斗的观念。

3.轮岗制+末位淘汰

为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，华为在人力资源体系中加入了轮岗制和末位淘汰制，并产生以下三种影响：

一是提升和培养员工。一些员工会因为在同一个职位待的时间太长而失去工作的激情，而轮岗制可以很好地解决这个问题，也可以为员工提供一个提升自身综合能力的机会。

二是避免一些个人或小群体形成“山头主义”。小团体如果可以长期控制公司的一些部门的话，他们通常会私下进行个人利益交换。为了消除（至少是减少）这种风险，轮岗制是一个非常有用的策略。

三是有利于末位淘汰。通常来说，提拔比贬职容易得多，对员工进行合适的降职是有难度的。配合轮岗制，华为施行了强制性末位淘汰的标准——所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%。

这个要求和杰克·韦尔奇1981—2001年执掌通用电气时的要求类似，也为新人才的引进留出了空间。

4.导师制

随着技术迭代变化，华为需要聘请更多的研发人员。新员工的受教育程度普遍要比老员工高，管理这些有着雄心壮志且一心想以自己的方式给华为带来改变的新员工是很困难的。

华为高管为此展开过多次激烈讨论，但一直没有找到有效的办法，直到一位部长提出“导师制”。老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要将新员工介绍给办公室的同事，这样当新人遇到困难就可以向周围的员工寻求帮助。

为了有效地完成这个目标，华为将新员工分成若干组，分批进入公司以使其对公司的冲击最小。这一过程十分有效，新的研发员工融入公司的过程很容易得以完成。

基于“导师制”在研发部门非常成功，华为将该制度进一步推广到全公司，随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”，才能被提拔。

5.战略预备队

华为在近几年人力资源管理体系做出的最大变革，应属战略预备队的建立，由任正非亲自指挥，决策层还包括三个轮值CEO。战略预备队的成员主要通过三种途径进入：

战略预备队一方面可以培训员工，使他们有能力胜任其他岗位的工作；另一方面可以对失去岗位的员工提供支持和保护。

不会自我批判的干部

都不能得到提拔

没有落地的变革，都只是纸上谈兵。在变革的每一个环节，华为都将变革的落地视为重中之重，总体的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因为“僵化”似乎并不是一个好词。其实，华为所谓的“僵化”有两层含义：

一方面是“僵化”地接受顾问团队的建议，邀请顶级咨询公司设计和指导变革项目。华为认为这样能帮助公司打开组织学习的界面，全面吸收外部专家的先进经验。

另一方面是“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门展开，当达到预期效果时，其他部门可以模仿该部门的变革措施。

在“僵化”之后，企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，根据企业内部经验不断改进。任正非鼓励高管们与外部顾问保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式场合交流，学习战略性的思维方式。

另外，华为在“优化”的过程中尽显自我批判精神，相应地，自我批判也成为高管任职资格的重要指标之一，“凡是不能使用自我批判这个武器的干部，都不能得到提拔”。

作为华为人的16项标准：

01、重在参与，敢于向自己挑战：任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分”。

02、重视向别人学习，取长补短：任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。

03、要善于归纳总结：任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。

人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。

04、实事求是地做职业生涯设计：强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。

05、培养专家，不要“万能将军”：要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。

华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工“爱一行，干一行；干一行，专一行”。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。

焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计；

财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。

06、要宽容好心犯错的员工：任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。

他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。

07、员工要热爱工作：希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。

大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。

没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。

08、员工应从小事开始关心他人：培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。

在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。

09、对基层员工注重专长培养：华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。

“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。

我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。

他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

10、提倡“干一行爱一行”：华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。

公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。

如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。

11、由“抬石头”变成“修教堂”：华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。

我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。

五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。

这个故事谁告诉我的呢？是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。

所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？

12、员工要长期坚持自我批判：任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。

在公司内部，一定要打掉好面子的思想。

大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。

真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。

13、不要有“打工仔”心态：希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。

如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。

14、加强自我培训，超越自我：接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。

要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。

其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。

1999年。在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习：我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。

15、给敬业的员工更多的机会：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。

华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。

只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。

敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。

16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子：华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。

我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。

结语

从一个只有几名员工的小公司，成长为一个大型跨国企业，华为的人力资源体系经历了很多变革。当新的方法不再奏效时，又会主动引入新一轮的变革。

当创始人任正非不再参与公司运营时，目前的人力资源管理体系是否仍然有效？我们拭目以待。

1. 别具一格的人力文化氛围

2. 完备的人力培训体系

3. 有钱任性的人力储备方式

4. 先进的人力资源管理理念

5. 倒三角式的人力组织结构

6. 荣辱与共的人力激励制度

7. 富有凝聚力的核心人员团队

8. 令人惊叹的人力价值产出

9. 艺高人胆大的凤凰文化熏陶

10. 振兴民族工业的崇高使命

11. 严格残酷的考核制度体系

12. 胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队精神

13. 以目标为导向的工作风格

14. 营销队伍的长期体系建设

15. 销售人员自身的高素质能力

16. 完善的绩效考核制度的激励鞭策