肯德基“不务正业”开始卖串串，餐饮人可别盲目跟着学！

“肯德基卖串串了”，无疑成为餐饮行业近期的热点事件之一。

有人说，肯德基卖串串是“本土化”的战略布局，也是“接地气“的一种表现；也有人说，肯德基卖串串是看好串串和卤味这个市场，但这并非肯德基的强项，也跟肯德基的品牌不符。

跳出肯德基卖串串这件事本身，笔者认为，其背后值得思考的是：餐企的产品多元化之路到底该如何走？

跳出餐饮看餐饮

多元的核心是整合

通常而言，产品多元化无非两种路径：跨品类横向多元化拓展或聚焦品类纵向多元化延伸。

前者如肯德基卖串串，呷哺呷哺卖小龙虾。后者如星巴克卖多种咖啡，李先生卖各式牛肉面。但无论是横向多元化还是纵向多元化，叫好又叫座的产品并不多，沉淀下来的产品也不多。

当我们跳出餐饮看餐饮，就可以拓宽眼界和思路。无论是不同产品线采用不同品牌即“多牌多品”，如宝洁、联合利华；还是不同产品线采用同一个品牌即“一牌多品”，如康师傅、统一；无论是跨品类的横向多元化（产品线拓展），还是聚焦品类的纵向多元化（产品线延伸），究其本质而言，产品多元化的核心是整合，是围绕一个“内在核心”进行整合。

有的是对渠道的整合，有的是对技术包装、配方等的整合，有的是消费群体的整合、弥补或共享，也有的是对供应链生产线或物流的整合……也就是都拥有一个实施多元化的“内核”，一个依托于品牌主营业务的“内核”，并基于这个内核，部署实施多元化。

总体而言，有如下三种多元化策略可以借鉴：

1、以主营业务即基础产品线为基础，进行强相关延伸，强化品牌。

中国洗衣液市场的领导品牌——蓝月亮，就是一个典型的代表。

2008年，该品牌推出深层洁净洗衣液，采用深层洁净技术和中性温和配方，引爆了中国洗衣液市场；2010年提出让白衣更白，彩衣更鲜艳的“护色、调色”洗衣新理念；

2011年，在中国抢先推出首款手洗专用洗衣液，掀起了衣物手洗新风尚。

从而形成了以“手洗专用洗衣液、宝宝洗衣液、丝毛净”等几大系列，不仅取得了2010年市场份额高达44%，而且也为蓝月亮进军洗手液市场夯实了基础。

2、以主营业务为基础，进行强相关扩张，形成规模。

这一典型代表就是康师傅。从方便面到瓶装水、茶饮料、休闲食品、调味品等跟吃喝相关的领域，均有康师傅的影子。其核心在于，在主营业务足够强大的基础上，以一个品牌对其相关领域进行横向扩张，形成规模，产生协同效应。

3、弱相关多元，拓展品类，增加品牌外延。

所谓弱相关，就是主营业务与拓展品类相关性较弱，国际奢侈品品牌阿玛尼以“阿玛尼不光可以穿在身上”进军男士化妆品市场。

从表面上看，主营业务与拓展品类之间几乎没有关联，但究其本质，其根源在于阿玛尼品牌本身的定位所驱动，这是对消费群体聚合的结果，从消费群体对阿玛尼服装的认同，转到对其拓展品类的认同和尝试。

回到餐饮

看餐饮多元之路有秘籍

1、多元必须有“内核”，明星产品（群）不稳定不要搞。

产品多元化的必要前提就是，一定要有一个明星产品群且已经基本成熟，可以成为餐厅稳定的主营业务收入。其衡量标准在于：

（1）顾客会因为这一款或几款产品进店消费；

（2）这一款或多款产品的销售占比达到40%（在某餐饮论坛，据某专家提及）。

如果明星产品（群）不稳定了，就盲目进行产品多元化，不仅无法增加新的利润增长点，反而会对现有准明星产品（群）形成冲击，损伤主营业务收入。

2、产品多元化，首选强相关。

所谓强相关，就是要与所属品类的主营业务关联性很强。

很多餐企容易形成“一窝蜂”，什么赚钱，什么好卖，就上什么。不思考自己是否适合做？别人做了能赚钱，自己能不能赚？投入与产出是否匹配？也不去管是否对品牌造成损伤。

比如海底捞曾经在宵夜卖过烧烤，这就属于典型的反面教材。很简单，吃烧烤不会来海底捞，点了烧烤，还有可能对主营业务 – 火锅，造成影响。

前面提到蓝月亮的例子，就是值得借鉴的例子。该品牌通过强相关延伸，不仅让消费者认知且认同蓝月亮是某个领域的“专家”，夯实了在该品类的基础和市场地位，更重要的是，为后续跨品类延申奠定了良好的基础。

对于餐企而言，强相关延申可以从如下几个方面着手思考：

（1）供应链，主要是原材料。如果是做牛肉面的餐企，那么可以考虑延伸牛肉食材的相关产品。

（2）设备。如果是以炸炉为核心设备的餐企，就可以考虑设备的共享和充分利用性，进行产品多元化延伸。

（3）目标客群。如果透过经营数据分析，主要客群是年轻时尚群体，就可以围绕这一群体的消费特点和需求，进行多元化延伸。

（4）商圈。如果店铺的商圈主要集中在交通枢纽或写字楼，那么就围绕商旅或白领人群的消费行为特点，进行产品的延伸。

以上，无论是扩大在所属品类的市场规模，还是强化在所属品类的市场地位，强相关是首选，不要“人云亦云”。别人赚钱是别人的，你不一定，如果钱赚不到，还损伤了品牌，就得不偿失了。

3、弱相关多元，品牌力在先。

所谓弱相关，就是与所属品类的主营业务关联性并不强。

“产品带品牌，还是品牌带产品”，似乎是品牌营销界争论已久的话题。但对于餐饮行业，很明确，先是产品带品牌，再是品牌带产品。

好的产品，吸引顾客，形成品牌，然后品牌所推出的产品，消费者都会尝试，部分被认可，如此循环往复。全聚德烤鸭，星巴克咖啡……此次肯德基推出串串，也是如此。品牌力强大了，干什么似乎都有道理。

所以，如果弱相关多元，仅仅拥有强竞争力的产品（群），乃至稳定的明星产品（群）也就是前面提到的“内核”，都是不够的。弱相关多元，必须以品牌力为基础前提。

通常情况下，衡量品牌力的标准就是：活跃度、关联度和区隔度。

举个例子：当顾客提起吃火锅，想到海底捞是环境服务最好的，这就是有一个清晰的符号。

通俗的说，就是要成为一个耳熟能详且有独特标签的值得信任的品牌。

在这样的前提下，进行弱相关多元，成功的几率才会非常大。

肯德基卖串串，不知前景如何，但肯德基推出早餐粥、油条，就是弱相关多元成功的案例。

小 结：

当下，餐饮行业形式各样的论坛，大大小小的峰会，几乎都将“品牌力”作为主题或主旋律，这在餐饮行业尚属首次。这已经预示着餐饮行业已经步入品牌力竞争时代。品牌多元化和产品多元化，将是餐企应对这个时代到来的“必修课”。

整编 | 餐饮O2O—小贝

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