冯卫东：没有完成心智预售的品牌，充其量是一个商标丨【勺子深荐】

▲天图投资管理合伙人、首席投资官冯卫东

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有效的品牌战略可以成为有效的企业战略

从目前来看，全世界的战略学派已经陷入迷雾，定位理论开始是作为营销的理论、品牌打造的理论出现，现在已经发展为目前最有效的战略理论。

战略顾名思义是竞争的策略，而品牌是竞争的基本单位。在竞争的第一线，一个有效的品牌战略很容易成为有效的企业战略基础。

企业家创办企业的初心各种各样，一旦你开始创业，一切都要从企业面对的问题、要解决的问题出发，明确企业到底追求什么成果。

管理学大师德鲁克说“企业的经营成果在企业的外部，在企业内部只有成本”。但德鲁克也没有说清楚企业的经营成果在外部什么地方，更具体一点，以什么方式存在？

定位理论者对此做出了更明确的回答，企业的经营成果在外部，在哪里？在顾客的心智中，它左右了顾客的选择，也就是说被顾客优先选择。这种优先选择叫做认知优势，认知优势的载体就是品牌。所以说定位理论是最有效的品牌理论，经过适当的发展就能成为最有效的战略理论。

德鲁克还说过另外一句话“企业存在的唯一目的就是创造顾客”，既然品牌是作为企业经营的核心成果，一定是和直接创造顾客相关。确实，品牌是直接在创造顾客，它会体现在心智预售。真正的品牌是在你出门之前、看到这个产品之前、拿起手机打开APP之前，他就已经想好要买你这个品牌的东西，这就是心智预售，你的品牌完成了心智预售，接下来你的销售就会变得非常简单。

反过来如果没有完成心智预售，品牌充其量算是一个商标，而不是真正的品牌。在这种情况下，你就不得不缴纳昂贵的进场费、上架费、条码费、堆头费等各种各样的费用，把一切超额利润都拿走，你能挣回微薄的加工费就不错了。

02

战略的新常识

那么先进的品牌理论是如何完成战略理论的重构的？这些东西是战略的新常识，但还有很多企业家不知道，还在犯战略错误。所以我每次讲课还是会重点来强调，掌握定位理论的三大贡献你就领先了80%的竞争对手。

那定位理论的三大贡献是什么？

1. 竞争的终极战场是潜在顾客的心智

很多企业做爆品战略、产品主义，关起门来搞了几十个产品，你所有的极致顾客不知道，没有转化为极致的认知，那这些就只是成本而已，你的成本高了，但是价格上不去，这样的企业非常多。另外一个问题是认知从何而来？认知对行为的影响大于事实，但是认知怎么会凭空冒出来呢？所以它其实还是有环环相扣的事实构建的。

既然是终极战场意味着还有其他的战场。所有的事实发生在物理战场上，物理战场上的一切行动都是在向心智战场投送信息和认知，以此左右顾客的行为。物理战场分为三个部分：产品、渠道、媒介。

产品涵盖很广，不是狭义的产品，而是包括把产品做出来的整个体系。在特定的阶段可能产品战场是物理战场上的重心，这个战场上取得压倒性的胜利，其它的战场势如破竹、迎刃而解。

到了今天你的产品和竞争对手的产品同质化程度是比较高的，很难有十倍的压倒性优势，也许渠道成为物理战场的主战场。当然现在随着渠道的发展，专业化分工，我们叫产销分离，产品品类、渠道品类充分的分化以后，这个时候懂商业的基本知识，进渠道也不是那么难，只要花得起钱。

媒介有的时候可能成为重要的战场，甚至主战场。中心媒体时代，打央视广告做标王，奥拓开进去奥迪开出来，现在经常反过来，奥迪开进去共享单车开出来，太多这种情况了，几十年的心血，广告一砸砸没了，回到解放前。

媒介之战看起来是信息之战，媒介之战等不等于心智之战？取决于你在媒介上传递的是什么信息，你传递这些信息的时候有没有看到心智战场，每个信息都在精确的调动心智的力量，如果没有的话，有的时候还会挥刀自宫。

竞争的终极战场是顾客的心智，要求我们养成一种外部思维的能力，这是《定位》这本书引言中开宗明义的，定位是传播沟通的新方法。新在什么地方？其实就是思维方式颠覆性的改变，永远要从信息接收方的角度考虑信息的发送。这里面养成外部思维是非常的反人性，很不容易做到。永远要假设新顾客对你一无所知，才能完成最有效的品牌沟通。

2. 竞争的基本单位是品牌

永远从顾客的角度看待商业，因为我们的经营成果是在顾客那儿，所以我们用顾客的眼光看待一切，我们就更容易把握我们的成果，更不容易偏离。顾客购买的是品牌而非企业，关心的是品牌而非企业。

金霸王电池曾经也属于宝洁，后来卖掉了，卖给巴菲特，品牌背后几经易主，消费者是不关注的，进一步证明消费者只关注品牌而不是企业。

竞争的基本单位是品牌，这就对战略提出了全新的定义，没有竞争视角的战略就不叫战略，战略本来就是从战争中来的。

升级定位理论怎么回答什么是战略？

分而析之，我叫做“战略二分法”。战略分成两个层面来看：一是品牌战略，这是战略的基本单元，二是企业战略等于品牌战略之和。

企业战略干什么的？就是识别品类和定位的机会，识别机会这就是企业家才能的根本，这个事通常是咨询机构也帮不了你的。

企业战略是比品牌战略更难的，因为识别机会意味着去预测来、推断未来。决定打哪一仗这是企业家自己的关键任务，你都看不到机会就说明你还不具备企业家才能。

3. 品牌是品类及其特性的代表

品牌到底是什么？品牌这个词看起来高大上，各方也愿意把它说得高大上，玄而又玄。

其实顾客看一个品牌的时候没那么复杂，顾客会很简单地把关键的概念——品类+特性——和品牌关联，这就是大多数顾客关注的信息。

比如“怕上火喝王老吉”说明它是预防上火的饮料。

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品牌战略聚焦的实战心法

品牌战略天生符合聚焦的定义，对品牌战略来说，就是用协调一致的行动去占据一个价值独特的定位。

关于品牌战略的聚焦有两层含义：认知聚焦和运营聚焦。

认知聚焦意味着顾客脑袋里占据一个概念，可以提升顾客的沟通效率，同时产生专家品牌的印象，更加认同你、更加有价值感、更加放心。

运营聚焦跟认知聚焦是两件事情，它是在运营上的取舍，会考虑专业化分工的效益、规模经济和范围经济。

这里展开说下品牌战略聚焦的实战心法：

一是“言行非一”，不要担心没说全，更别教条化的“言行一致”，这里面有很多的教训。

比如说麦当劳宣传的是什么？汉堡。肯德基宣传的是什么？炸鸡。但两家做的都是炸鸡、汉堡、薯条、可乐，可能其他产品上会有一些小差别，但是认知的焦点里自己是长期维持有自己的焦点，考虑到范围经济性运营上可以做得更多。

比如说你是认知焦点是炸鸡，光吃鸡谁也吃不了多少，所以还得配别的。麦当劳的焦点是汉堡，来了我不能光啃汉堡，还得喝点东西，换换口味。

太多的企业聚焦，拿起刀就砍，砍得只剩一种产品，本来盈利的砍完就亏了，这背后就是变革的路径不对。即使咨询机构建议聚焦的焦点其实也是一种假设，要去验证，真有效才去砍其他的东西，别一上来就把盈利业务砍掉，很容易导致挥刀自宫。

第二个关键是“焦点加法”。我们聚焦做减法是为了释放资源，释放资源干啥？拿去炒股？还不如不聚焦呢。释放低效的资源是为了重新用上，重新用上是做加法的过程，但是和过去的加法不一样，叫做“焦点上的加法”。

关于当当的案例有各种争议，有人说垂直电商就是死，当当不做百货就是等死，做百货变成找死。真正的问题不在于当当能不能聚焦书店，而是在于他聚焦书店以后有没有做焦点上的加法。如果简简单单的打折卖书，京东打更多的折要求五年不盈利你不就傻眼了？当当没有做焦点上的加法是落败的原因，而不是因为他只卖书或是当当去做百货，这不是根本。

我们看一下多品牌的战略聚焦，企业做多个品牌还要单一目标，这个矛盾如何协调？很多企业为了说自己是聚焦的，就发明一个大词概括性地去涵盖。其实不能人为的发明大词，必须具备经济上的天然协同性。协同使用全部资源也不是靠我们企业文化发扬协作精神，而是要来源于品类的经济特性天然具有协同性。

比如说宝洁的5个洗发水品牌，11个洗衣粉品牌，天然的协同性在哪里？渠道。这些东西都是在超市里销售的，宝洁在中国辉煌的时候就是超市在中国兴起扩张，随着沃尔玛、家乐福、大润发的扩张而扩张。

多品牌主导一个价值网也是一种方式，但这种战略能成功往往因为破坏性创新，没有人给你配套，不得不什么都自己干，用正确的方法干成多品牌组成的价值网，阿里巴巴就构建了这样一个价值网。

中国的企业家里，战略最牛的我认为还是马云，阿里系每一个强大的品类都打造了独立的品牌，即使早期、初期用了品牌延伸，后来都会改名，比如当时马云力排众议把淘宝商城改成天猫，大家开始都反对说这个名字太烂了，没想到用了一个月之后大家觉得这个名字好，名字有的时候需要熟悉的，背后要有坚实的理论指导。

支付宝、余额宝、高德地图，UC浏览器、菜鸟物流、芝麻信用、阿里云，还不止这些，口碑、旺旺、咸鱼、飞猪、钉钉，还有很多，每个品牌都是独立的品牌。

阿里有那么多品牌，每个品牌都很强大，独立出来的蚂蚁金服，如果上市的话，市值可能再造一个阿里。它的竞争对手京东就比较惨了，没有多品牌意识，就无法经营多个成果。

04

Q&A

Q：我是做运动服饰的，对于服装来讲，本身产品特别多，款式也特别多，这种情况下如何更清晰去定位？

冯卫东：服装这个领域的品类有些特点，一个是天生多品项，有不同的款式、尺寸、不同的购买组合。还有一个不利于做大的特点是反从众，所以做时尚品牌不容易，单一品牌会受到一定的局限。比如说你是奢侈品牌，不可能让人人都用得起，人人用得起就起不到彰显价值的作用。所谓的时尚、风格、差异化，往往也是受某种特定人群、审美亚文化的青睐。

因此这类企业的成长更多要靠多品牌。靠极大的运营效率追求快时尚可以获得一定的成功，但是要持续不容易。比如说GAP，开始很大，现在也开始衰落，现在ZARA也过了鼎盛时期。

Q：我们是做生活小百货的，平价、优质定位的品牌，行业内有比较大的竞争对手MINISO，我们在这样的格局里如何找到差异化的定位突围？

冯卫东：作为渠道品类要么同样的东西卖得更便宜；要么便利，在选址、购买方式、交付方式等方面提供便利性；再有是提供特色，渠道品牌的差异化很多都体现在特色上。小百货大部分都是弱势品类，所以消费者不太认专家品牌，靠渠道品牌背书，这是为什么MINISO能起来，作为弱势品类的集合，NOME和名创优品能抓住一些机会。

不知道你们具体占据特色选品有哪些动作，你们要做出特色，供应链要有特色、定位差异化的特色要出来，同时要在顾客脑袋里创建认知，你的特色是基于什么？比如说OLE超市是高端超市，还有美国全食是有机超市，还有针对某类重度消费人群，比如说只卖水果，分化成水果店的品类，一定要分析竞争格局和自己的能力可以占据哪个差异化的定位，差异化一定是顾客理解认同和对顾客有意义的竞争性的差异。

Q：我们是小龙虾外卖品牌，目前小龙虾行业里还没有我们体量这么大的，现在的情况下，要不要深究场景化的问题？

冯卫东：要扩更多的渠道、更多的产品，比如说王老吉凉茶，不同的季节、不同的时段会打不同的场景，过年的时候打送礼的场景，其他的时候吃火锅预防上火，天气干燥容易上火，要延展这些场景。作为领导品牌推动这个品类的消费文化，转化成认知中真正的领先。市场领先就有资源的优势，千万别做成新奇士，吃完了都忘了。

Q：我们是非刚需又低频的品类，一部分用户心里觉得没有特别强的消费需求，目前我们在想有没有什么打法可以让大家加深这个认知？

冯卫东：一些低频、关注度不是那么高的品类，但是确实能提升很大的经济效率，要求我们找到关键的场景，围绕触达、转化多下功夫，也可以推动一些新的亚文化的生活方式。

Q：中国现在还是有很多品牌在依赖明星代言消耗明星，不知道您怎么看这方面？

冯卫东：如果你是开创新品类，品类自身就能成为主角，应该通过公关甚至创始人自己代言。如果你是相对成熟的品类，话题感也少，直接用明星代言，明星是作为信任状在使用，你请一线明星说明你是有实力的品牌，明星和这个品牌有一些契合度，比如运动明星代言运动品牌效果会更好。

明星的作用是让消费者觉得品牌觉有实力，另外是他的粉丝愿意把信息看完。如果你有足够的创意的话，没有明星受众也愿意把这个信息看完，那就更完美了。

商场如战场，你即是餐饮老板，也是品牌的指挥官。找好品牌定位，可以让企业发展事半功倍！

为了让更多餐饮人走出定位误区，让定位有章可循，有据可依，有工具可用。

天图投资CEO冯卫东，成功投资周黑鸭、小红书、瓜子二手车等知名品牌，并打造出在商业实战中得出的升级定位课程——《冯卫东·升级定位24讲》。

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