能和海底捞四六开，小店老板口述他的“现场主义”

故事一则

前几年酸菜鱼风头正盛的时候，大辉开了家店，用料扎实、底汤醇厚，装修也跟得上节奏，更重要的是价格实惠——他把净利润控制在5%以下，跟雷军的手机有一拼。

从开业到现在两年时间，这个本地品牌在商场几十家餐饮坪效排名里总是万年老二，第一是海底捞。

成绩当然令人羡慕，但究其原因，不论味道、价格还是装修都只是表面，上个月我和大辉约了次饭，席间他讲了一件事，听完后我似乎get到了他的成功内核。

和一些老板不太一样，大辉没事就往店里钻，今天“客串”服务员，明天“饰演”传菜，员工都开玩笑说“老板舍不得请人又自己上啦！”大辉哈哈一笑，该咋干还咋干。

上个月的一次客串后，大辉给服务员增加了一项工作——下面。

竹升面是大辉店里的招牌主食，很多客人吃完鱼后会点来涮吃，但他发现后厨人员在营业高峰期时总是顾不上煮面，要不就是一次煮好几份备着，顾客因为催面或面发干而产生不愉快情绪的事情发生了好几次。

“催菜这事表面看正常，但实际上是消费者对餐厅运转能力的质疑。”大辉说，“而且现在的消费者也不在乎你便宜几块钱，在乎的是你能为他省几分钟，时间就是金钱，我的朋友！”

而改为当服务员负责煮面之后，因客人催面而产生的不愉快彻底消失了。服务员点完单之后直接到后厨下面，煮面机定时跳停提示，后厨人员只需在做菜间隙把面盛出来，自然有人传菜，整个流程无缝衔接。

从这件事上我们就能看到大辉的成功内核以及他的做事原则，那就是——现场主义。

现场主义

现场主义是很多日本企业和企业家所奉行的做事原则，它是指作为一名管理者，不仅需要听取汇报，也要时常深入第一线处理工作，因为只有离一线足够近，才有可能真正了解自己产品的品质、客户需求和运营难点，从而不断务实地解决问题。

对于管理者的现场主义要求，全球企业家都是共通的。稻盛和夫为了做出优秀的陶瓷产品，可以抱着产品在工厂睡觉，并总结“答案永远在现场”；任正非要求管理者出自“能听到炮火的一线”；马斯克在经历量产地狱的过程中，整月整月吃睡在工厂；纽约前市长，彭博社创始人布隆伯格把自己的成功归因于“总在现场”。

褚时健正是现场主义的典范。2002年经营褚橙开始，他就住进了果园，16年间，果园的每寸土地都留有他的足迹。每次到果园，褚时健必到田间地头，实地观察橙树的生长，大到水利系统如何改造，小到剪枝要离树干几厘米，事无巨细。

为了制作种植果园的精益管理操作手册，褚时健从2015年开始记录每棵树的结果数量，并练出一项本领——老远望一眼，就能大概知道一棵树结了多少果。

现场主义应了中国一句老话——“百闻不如一见”，对于问题的解决如果不亲临现场，不直接面对案发现场和相应的人员，只听员工汇报，得到的信息往往是失真的，即便同样在现场，你看到的和员工看到的也往往不同，因为你们的关注点、个人见识、理解能力、处事经验都不一样，凭他人提供的信息作出你的决定，出现偏差也就在所难免了。

我们试想一下，如果大辉不到现场，只是听到有顾客频繁催菜就断定后厨人员不足，从而增加后厨人员，那不但不能切实解决问题，还提高了运营成本。

肥而不腻

有相当一部分老板只在开业初期扎在店里，当店面平稳运营便成了“撒手掌柜”，员工能从老板朋友圈看到的除了纸醉金迷就是风景名胜。

当然，也不是说这样不行，只工作不生活那是奴隶社会，但就目前的行业态势来说，如果不投注大量精力在日常运营中的话，即便想维持现状也很难做到。

《中国餐饮报告2018》显示，餐饮行业的闭店率高达70%，餐厅平均寿命只有508天。

而且，在基础营销理论中，品牌方和消费者，两者实际上是两座信息孤岛，大到对行业对消费环境，小到对一个菜品，都有自己的认知和看法，两者之间并没有一个对等的沟通渠道，大部分信息交互都会出现偏差或者断层，变成各说各话，所以就会出现很多问题。

比如，你花了大量时间大量精力宣传新品羊肉的品质上乘，宣传它如何“鲜而不膻、肥而不腻”，却不知道，大部分女性顾客只要看到“肥”字就直接pass。

而我们要做的，就是在信息传递的过程中，不断进行信息修正，尽可能让消费者接收到的信息和我们想传达的保持一致。即，我们尽量时刻坐在消费者的座位上，用“现场主义”了解他们的需求。

最后

餐饮业是一个需要时刻关注消费者变化的行业，当人们在追逐一个又一个的“风口”时，餐饮行业内同样风起云涌，时代的节奏在加快，餐饮从业者的应变能力也要跟上，这是一个拒绝“百年老店”的时代，也是一个拒绝“以不变应万变”的时代。

统筹｜岩岩

编辑丨马亚丹