豪虾创业日志之《倒逼管理》

我给自己的评价是，不仅性格十分鲜明，能力上的优劣也非常明显，综合来看，我的性格和能力结构，其实不适合做生意，比如执念太多，面子太薄，善良有余，狼性不足，以至于原本很多都应该做好的事情，最后都因为性格原因而放弃，或者最后做失败了。

能力结构上，我也有很严重的一个短板，那就是管理能力，曾经，在餐饮小老板的第二节课，讲到餐饮三要素时，我给所有学员都明确表示，我自己是一个完全没有任何管理能力的人，但凡我身上管理能力强那么一点点，我在商业上的成绩会更好，但多年下来，我也说服自己接受这个现实：自己不行就找人来弥补它！

五月，豪虾传的生意赢得超越历史水平的爆发，进入六月，生意出现明显下滑，虽然依照我们前面八年的经验，这种下滑是正常情况，但内心来说，我还是有点不服气，以前看到下滑也就心安理得的接受了现实，觉得自己无力改变，但是今年，内心多了一点不服气的感觉。

为什么今年会这样？我现在还不知道原因，自己猜想可能和豪记卤煮这个新品牌有关，以前只有豪虾传时，生意下滑也就下滑了，我把他理解成随季节变化的正常情况，但今年我们在豪虾传之外，多了几十家豪记卤煮，我如果不把下滑的真实原因找出来，豪虾传能扛得过去，豪记卤煮呢？秋冬怎么办？

所以，从六月初我们租下负二楼的粗加工车间开始，我们就开始全面的来研究店内的管理工作，开始，我非常痛苦，因为这是我最不擅长的领域，以前我一直把这些工作丢出去，自己只需要负责思考品牌和方向即可，但是现在，却要来思考管理上的问题，最大的难题其实在于说服自己来做这个工作。

为此，在前面这半个月，我无时无刻的都在思考，要如何才能让豪虾传和豪记卤煮在接下来的过程中更健康？这里面我同时面临两种情况：豪虾传是拥有九年历史的老店，豪记卤煮全都是不到三个月的新店，我要怎么才能从管理角度，让它们两种店都能在可持续上走得更平稳。

通过很多天的痛苦煎熬，把豪记卤煮里面我比较熟悉的门店拿出来做对比，然后再结合我们豪虾传最近这20多天的改变，我开始有点心得，觉得可能找到了一点什么，于是熬夜把东西给拟出来，并把豪记卤煮和豪虾传分成两种情况来细化，然后心里踏实不少。

关于豪记卤煮，虽然现在各个门店参差不齐，但我现在自认为已经找到问题的症结所在，所以心里也就变得格外踏实，接下来只是如何去找到解决问题的方法而已，而不是完全摸不着着落的瞎子摸象，当然，这不是今晚日志的重点，今晚的重点在于豪虾传的倒闭管理上面。

豪虾传的管理工作，我一直是没有插手，根据餐饮三要素的理论，我一直专心负责偏营销的品牌和方向这个板块，管理工作一直是二哥和肖春在负责，平心而论，这么多年，我们店内的前厅管理上很不错，但只能算是合格，谈不上优秀，更谈不上卓越，而这次我是想让豪虾传直接从以前的合格，去向卓越实现跨越。

怎么做？我心里其实没有绝对的把握，但已经有一个大概的框架和思路，并且理出了一个去实现的路径，思前想后，我决定就从外卖作为起点，关于外卖市场，我在最近这半年，先后经历过几个大的心理波动，就在一周以前，我就曾经有一次很严重的心里动摇，但现在又再次变得坚如磐石。

进入六月份，豪虾传的外卖单量也呈现出下降态势，通过分析我们知道问题出在线下，于是临时性的专门从店里抽调专人来负责外卖，开始我们也不知道这样是否有用，但一段时间过去后，从现在的结果来看，效果很好，前两天光是春熙路总店的外卖单量都每天超过160单，这背后与小陶和小张他们的辛苦付出分不开。

既然证明这个有效，因此我就想以它作为切入点，直接从外卖开始来倒闭店内所有部门的管理工作，怎么实现呢？这背后有一套很基础的逻辑，当然，我们首先必须要确定做这件事情的逻辑起点：我们是以谁满意为主？这个我相信大家都有答案，那就是必须以客人满意为逻辑起点。

基于这个起点，我让店内的外卖部门，从明天开始执行一套新的工作方法，每天要预估当天的线上订单情况，开始可以只是最简单的一个单量，比如今天预估150单的单量，OK，根据这个单量，要反向的去要求前厅和后厨的配合，后厨根据单量做菜品准备，前厅根据单量做打包准备。

当天晚上工作结束后，来对照上午工作开始的预估量，如果实际单量多于预估单量，那说明店里生意在往上走；如果当天实际单量少于预估单量，那必须要找出背后的原因，并且把原因细化到每一个部门，到底是后厨出品不及时，前厅前厅不及时，还是外送不及时？或者是天气原因等外力因素。

每一天的预估量和实际单量，都要可视化的呈现在墙面上，然后在上面标注上上升还是下降的箭头，如果连续三天出现实际单量低于预估单量，那就不只是外卖团队自己找问题，店里所有管理人员都必须要一起来找问题，这个工作，难度在于小陶为首的客服人员的用心程度，一旦他们沟通上有充足保障，那我们很容易从客人那里找出真实原因。

这只是第一步，接下来的第二步，是根据第一步的总单量和菜品销售情况，把厨房要准备的菜品，也要做出预估量和实际量的每日可视化，然后找出每个菜品销量变化背后的原因。第一步是单量可视化，第二步就是单品可视化，执行难度一下就提升几十倍，主要看纳入可视化的菜品数量。

当然，线上外卖如此，线下的堂食也完全可以这样，前厅管理人员，完全可以用相同的方法，先把堂食每天的单量可视化，然后把单品销售可视化，一旦线上和线下都完成这两步工作，再将这两个数据反馈到店内的各个部门负责人手里，那就形成一个“倒逼机制”：倒逼提供这些菜品的每个环节和部门有目标的工作。

让员工有目标的工作，这在管理学上是一门说起来容易，做起来非常困难的事情，因为每个人对事情的理解不一样，如果我们在管理中，只给员工说一个抽象的概念（比如对客人要好），那么其结果一定是做不好的，因为每个人对抽象概念的理解都不一样，基于这个原因，我一直反感组织员工唱歌喊口号这类行为。

那怎么办呢？综合各种情况来看，最好的方式就是给每个部门一个具象化的目标，比如外卖部门确定今天线上的目标是150单，线下前厅确定今天的接待目标是200桌，那么加在一起，就相当于今天整个店的所有部门，都要围绕这350桌菜品开展工作，并且各自做好分工。

厨房收到350桌的订单数量，以及相应的菜品预估数量后，就要再次把工作细分下去，然后可视化到每个部门，比如粗加工今天要清洗多少虾，剥多少虾尾，削多少土豆，准备多少个脑花，大家必须完成这个倒推而来的工作量，不能再出现来不来就菜品估清的情况。

同理，前厅收到350桌的今日总桌数以后，就能知道前厅的总工作量，吧台酒水应该怎么备货，前厅餐具应该怎么准备，打包环节应该如何准备……每一个部门的每一个员工，都有一个可视化的目标，大家的工作全都围绕某一个很具体，不需要思考的目标而努力。

为了贯彻落实这个事情，今天下午，在豪虾传春熙路总店，我把股东和公司的中层管理人员全部通知来开会，就这个事情做了第一次沟通，明确了我们要启动这件事的原因，以及决心，只要我们在后面的落地执行中，能参照这套方法去执行到位，那么它就有可能把春熙路店的每个环节给倒逼得规范起来。

过程中会遇到什么困难，我暂时还不知道，但恰如下午开会我所言，这是豪虾传必须要去做的事情，我们以前虽然也有管理，但谈不上精细化，这次我的核心目标，就是希望这样一套方法，来对店内的所有环节，产生倒逼压力，做不好的部门必须去找出自己做不好的原因，否则会拖后腿，影响其他做得好的部门。

接下来，看看什么时候出效果呗！

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