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海底捞上市首日，市值突破1000亿，立即成为中国第一、全球第5的餐饮企业。而且更为惊人的时，海底捞的运营数据，让其它的餐饮企业望尘莫及。2017年营收106.37亿，利润11.94亿；截至上市前，拥有及营运餐厅320家，其中整体翻台率达到5次/天，均远高于行业平均水平。此前在香港上市的呷哺呷哺的营收数据只有它的三分之一。张勇，技校毕业，进入拖拉机场做电焊工，24年，实现人生梦想，背后的推手是什么？
花 絮
金百万董事长邓超在谈到张勇时，佩服之情油然而生。“有一次到内蒙古徒步，和张勇住一个蒙古包。自己忙的焦头烂额处理公司事务，张勇却始终气定神闲的在看书，问他一些具体业务和数据他经常一问三不知，但他会立即拿起电话，找相关的人员来问，回答我。
张勇特别喜欢读书。
一、我从小听了那么多道理，却依然过不好这一生？
很多人都在问海底捞的核心竞争力是什么？其实是问错了，应该问海底捞的核心竞争力是怎么形成的，我该怎么打造自己的核心竞争力？
海底捞的核心竞争力究竟是怎么形成的？其实秘密也就在这里，就是张勇的持续的学习能力，而且是学习了就立即行动。
电影《后会无期》中，有一句经典台词，“我从小听了那么多道理，却依然过不好这一生”。为什么，核心是没有按道理去行动。
张勇喜欢读书，特别喜欢读管理大师德鲁克的书。曾经负责海底捞品牌营销策划的裴成辉说，张勇一度要求管理人员都要学习德鲁克的管理著作，把德鲁克的管理完全应用到公司管理中去，而且张勇也一度是德鲁克管理学院名誉院长。
整个海底捞的管理中，无时无刻不透露出德鲁克式的管理。学了就立即去做，才会有效果。
二、我们的业务是什么？
海底捞进入火锅市场的时候，火锅已经是一片红海市场了，这也是海底捞没有进入成都、重庆市场的原因，那里的竞争太惨烈了。
德鲁克的经典三问：我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将会是什么？
张勇一直在思考这样的终极问题。到海底捞进入上海市场遇到阻击时，这个问题，才能终于有了答案。
上海大区一度亏损，大区经理反馈，上海人爱吃鱼滑、虾滑等产品，如果我们固守川式的麻辣，我们很难在上海成功。
这也是很多餐饮企业走不出区域，中国没有全国性餐饮企业的根本原因，菜品在全国各地口味差异太大。
海底捞的业务是什么？是服务。答案有时候就是这样一目了然。
三、营销创造创客
首先，德鲁克认为企业的目的只有一个,那就是创造顾客;有且只有两个基本职能,即营销和创新。
很多餐饮业内的人知道，海底捞不在媒体上投放广告，也不打折促销，几乎不做营销。但实际上，海底捞是通过创新，来持续做口碑营销。
把顾客感动到哭
1、有个顾客喜欢吃老干妈拌香菜下饭。但这个菜品，海底捞没有。当顾客提出这样的需求时，海底捞就会按照顾客的喜好满足她的需求。故事还没有结束，当这个顾客去上海吃海底捞时，服务人员居然又把他最爱吃的这道菜端上来了。他当场就感动的哭了。
顾客在异地能享受这种服务，肯定会觉得非常感动，他肯定会主动帮海底捞做宣传。这就是感动顾客的回报。
2、人类再无也法阻止海底捞
微博爆火的时候，“人类再也无法阻止海底捞了”，响彻底微博。图片上有一个婴儿安静的睡在海底捞的婴儿床里，这就是海底捞的变态服务，本质是上变态营销
海底捞重新定义了餐饮行业的营销。
四、创新创造顾客
很少有餐饮企业把创新摆在非常重要的位置，系统化做创新的，少之又少。但海底捞可能是餐饮企业第一个系统建立创新体系的餐饮企业。公司会每月对员工的创新进行评比，评选出最好的创新案例，放入总公司创意案例库中。表彰提供创新案例的员工，对员工以及所在门店店长给予正面的鼓励。
而且，创新都是第一线的员工作出的，他们最理解顾客，无论是包手机的袋子“包丹带”，还是美甲擦鞋，都是员工做出的。我们惊奇的发现，餐饮行业的创新几乎都是海底捞创造的。
2003年，非典爆发。很多顾客不愿外出就餐，西安的大区经理杨利娟就首先推出了火锅外卖。事隔8年后，2010年，海底捞再次推出海捞送。
为什么？海底捞认为外卖是大趋势。当很多餐饮老板看不清，看不懂，看不起时，海底捞已经创新了火锅外卖。
目前，海底捞已在中国40个城市经营外卖服务。2017年，外卖销售额达到2.19亿元，占比达2.1%，比2016年提升了0.2个百分点。
裴成辉说，如果说你的产品不适合做外卖，那么你只能适合被淘汰。海底捞通过创新，把最不适合做外卖的产品做了两个多亿。
创新，创造了顾客！
读书改变命运，但最根本的是，读书后要行动，才能改变命运。
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