什么？7-11便利店才是门店最多的餐饮集团？

尽管在全球的大型餐饮企业中，麦当劳开店3.5万家，肯德基和必胜客所隶属的百胜超过3.5万家、星巴克近2.2万家……但是，有一家不是餐企的“餐企”却是全球开店数量最多的，它就是7-11。它在16个国家门店高达近6万家，其中日本本土接近2万家、美国和泰国均超过8000家、台湾地区5000多家，而中国大陆也有超过2000家门店。

作者：彭辉；来源：好学友7319

（7-11定位简单明晰，就是“近距离便利”）

我们现在已经分不清7-11到底是带快餐的零售店还是带零售的快餐店了。有数据显示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品 30%。跟我们踏足进店所看到的情况大致吻合。不过，如何界定它其实并不重要，因为它对自己的定位是“24小时生活便捷”、“近距离便利”。7-11只要能满足有顾客想吃的食品就足够了。

说起来简单，做起来很难。要知道7-11在全球有多达近3000个食品种类呢。那么，它背后要拥有怎样的食品研发能力才能支撑这一庞大的产品体系？它时如何保证食品的新鲜度？它的冷链、热链物流具体怎么操作的？它又有着怎样的数据化管理系统？它是如何进行对各类食品的精选，完成对产品整体思路有效整理的？

近3000种食品的研发能力从哪儿来？

各个国家和地区的人们对食物的品类和口味的喜好大抵是最难改变的，7-11每进入一个新地方，都少不了要去熟悉和深刻了解当地人的饮食偏好。比如，在日本本土，关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司等是怎么也吃不腻的日常食品；到了美国就要换成热狗、三明治、薯条等快餐；而进入中国市场，因为中国人习惯吃热乎乎的现煮食品，所以门店里就有了“现场烹饪”的服务。

以聚集全国各地人口为特征的北京为例，7-11门店内除了售卖现场烹饪的关东煮、各种馅料的包子，以及寿司、饭团和面包之外，还提供富有地方特色的午（晚）餐，包括宫保鸡丁素烧茄子饭、麻辣香锅拌面、香辣鸡腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇卤肉饭、豆豉鸡球三彩组合等，一看就是中国口味，种类也很丰富。

（某家7-11门店的食品货架前，工作人员正在理货）

这些都属于7-11的自有品牌食品，即Private Brand，简称PB。何为自有品牌？就是从设计、原料、生产，到销售全程都由7-11控制的产品。该系列产品最初叫7-Premium，始于2007 年。当年它们共研发了49款食品，如今如7-Premium 、7-Gold等系列食品，共有近3000款。

7-11 采用“团队形式”的方法来研发食品，并以此为研发的标准配置。其食品研发成员以7-11产品总部的产品研发负责人为核心，再加入各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分别组建了不同的项目团队。

随着自有品牌食品的种类慢慢变多，成立于1979年的日本鲜食联合会（由7-11和日本食品等厂商联合组建）到了2013年，已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，而该组织的最大特点就是，只为7-11制造食品，这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且，7-11的脚步拓展到哪里，这些合作生产商的脚步就跟随到哪里。

7-11其实最重视的还是基本款食品，就是日常的饭团、寿司、面食、配菜等，只是要在口味上不断推陈出新。并且，7-11每周都会上架多种新产品，据称产品年替换率高达70%，其目的是为了吸引熟客频繁光临，给予新奇，使之永不厌烦。

（7-11北京某店面的食品货架上摆满了富有中国特色的快餐）

为保证食品足够新鲜，如何进行鲜度管理？

7-11食品在生产商或供应商那里的新鲜度容易得到保存，等送达各个门店后，也迅速被放进适宜温度的货架（货柜）里保存，而保鲜难点就在物流上。这也是食品、生鲜等行业的共同难题。

基于节约成本和提升效率的考虑，7-11推行的是小额配送和共同配送的物流体系。所谓小额配送，就是减少每家店的单次采购量，增加采购次数，这样也保证了食品的新鲜度。而共同配送，则是指生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理的物流体系。以牛奶为例，共同配送即是将N家生产商的牛奶用同一辆运货车进行配送。

食品最大的特点是温度各异，因此7-11食品的物流是“根据温度管理”的。在各个区域设立的共同配送中心，7-11会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。“根据温度管理”的想法来自7-11注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

冷冻型食品和恒温型食品的运作方式大致相同。这两类食品都由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理的责任。等到门店订货后，配送中心根据配送单据配送好，将其按要求送到门店内。冷藏型食品则不同，为保证这类食品的新鲜度，配送中心不设库存，而是由生厂商或供货商在收到门店订货单后，来统一并直接配送。

（7-11部分食品展示图，主要类别包括饭团、寿司、面包、卤味、沙拉、饮品等）

在拥有大量数据时，怎样进行单品管理？

7-11创始人铃木敏文说，想要提升业绩，达到最完美的状态，就要使所有产品品类都备货齐全，顾客前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量。

要做到这一点绝不容易，这就需要各个门店去努力提高订货的精确度。如何提高订货的精确度？对每一种商品进行“单品管理”，并反复实行“假设－执行－验证”的过程。

假设不是要去凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动（比如是否为周末，或者周边学校有何活动）等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售地数量和时间，印证和调整自己的假设。

总部的作用如何凸显？就是要使“生产－物流－销售”三环节更高效率地流动起来，总部的物流信息体系会帮助收集非常详细的针对各门店的具体销售数据，包括产品识别、数量、购买时间、客户性别和对客户年龄的估计……再用这些数据来指导订货和配送，即为计划订货和计划配送。

为提高配送的精准度，7-11还会研究销售情况和天气的相关性。信息系统每天都会收集各地的五次气象报告资料供门店做参考，而各地的门店也会根据具体天气情况，作为计划推出多少新鲜食物的判断，运货车也可根据天气情况来优化配送路线。

简单而统一的设计理念下，还需掌握精选产品的方法

7-11 也有过品牌混乱的时期，这就造成了顾客对7-11认识的混乱，使其品牌价值和形象不能精确地传递给顾客。在2010年之前，它的饭团、便当、面包、配菜等原创产品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo与外包装的设计杂乱无章，有些Logo上采用7&I控股集团的标识，有些选择7-11 的标识，有些则是7-Premium的标识。这样做只体现了产品的“个体性”，而忽视了隶属于7-11便利店的“整体性”。

因此，在2010年，7-11总部邀请佐藤可士和，耗时一年来做7-11的品牌建设项目，最终统一了便利店的设计理念，重塑了品牌价值。

佐藤可士和的设计理念基于这样一句话：“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”而具体到7-11品牌存在的本质价值，就是“近距离的便利”，以及该如何站在顾客的角度来思考问题，如何满足顾客越来越高的需求。于是，无论产品品类再多，都要借助统一的Logo标识和设计理念，让顾客发现隐藏在产品背后的品牌信息。

（日本当今广告业界与设计业界炙手可热的人物，佐藤可士和）

精选产品同样非常重要。在物资丰盈、消费饱和、食物充沛且多样化的当下，有越来越多的顾客选择追求高品质的食物，而7-11如何满足这一需求呢？就是“取其精华、弃其糟粕”，为进店的顾客精选食品。虽然一家7-11便利店大概有2000多种商品，但其实能成为热销产品的可能只有十几种。怎么选出这些热销产品出来，仍要通过“假设－执行－验证”的过程精选出来，然后将其摆放（而且是单品数量很多，以刺激消费心理）在店门最好最醒目的货架上，来吸引顾客注意。所以说，你如果走进一家7-11，最显眼位置摆放的就一定是这家店的热销产品。而对顾客而言，7-11对产品的精选和整理思路越明晰，他们就能越轻松地感知到其中的价值。

延伸阅读（作者：陈宁）

今天这个年代，开一家实体店，如果没有互联网的嫁接，在互联网从业者看来，好像就没有太多想象空间。好比是花盆里的一颗植物——能长大本就九死一生，就算长大能有多大?

但这种观点，在我们认真研究了“7-11”后改变了!我们发现，优秀的实体经济，其实和互联网的打法及价值主战是统一的。没错，我们说的就是那家也被称作“赛问一来问”的便利店。在今天，7-11的持续成功，给了实体店太多榜样意义，尤其是餐饮!7-11和大部分餐饮太像了：高频消费、社区型，辐射周边人群。而且，他们的小业态形式，还刚好对应了已被餐饮人普遍接受了的未来餐饮模式——“小而美”。

先看一个数据：中国在2015年上半年，大型传统商业设施(购物中心超市大卖场之类)关门121家，而小业态的便利店增长率却逆实体经济萎靡之势上扬，比平均增长率多了12个百分点。

在便利店中，最秀美的是7-11，尽管它又是全球最大的连锁便利店。

7-11由美国佬创办于1927年，当时叫“南大陆制冰公司”，后改名叫7-11。小日本经济最巅峰的上世纪末，日本财团连续买入洛克菲勒中心、帝国大厦等美国国家级标志建筑，“几乎买下整个美国”的差不多同期，1991年，日本的伊藤洋华堂控制了“7-11”73%的股份，后来它慢慢变成一家日企，并遍布全球。

下面，我们梳理一下它的部分模式特点，再结合餐饮解析。

开店前的调查首先，7-11开店时，要在周边进行消费者实地调查，下至16岁，上至60岁，调查样本要达到1000个。以此了解附近居民到便利店的消费状况，同业状况，并了解竞争对手。以此制定7-11的功能和服务扩张，以及未来的营销策略。日本人较真的精神让人震撼!

对照餐饮如果你的餐厅开业前，能够坚持以可归纳数据化的方式，调查到周边一千个人(要知道这是一千个潜在客户啊)。深入了解竞争对手，精确掌握附近人群餐饮需求特点及“痛点”。以此确定产品及定位。同时，这是餐厅专注产品服务的一个绝佳宣传点，再附上点儿优惠券体验券之类的预热营销。那差不多成功一半了吧?你的店还在筹备中，推销感不强，不易被排斥，这是最容易走进顾客的时期——你是带着“求知”的谦卑态度去的，很容易挠中中国人“好为人师”的痒痒肉——“好为人师”不难理解吧，比如兄弟我，每天坚持不懈叨逼叨，就是中了好为人师的邪。

可惜我们从来没有迎来“理性之美”与“数据之光”。我们的习惯是凭直觉，预设结果，反推原因，认为这个地方好或不好，或者应该上什么菜怎么定价，嘴上解释起来都是一套一套的。说好听这是凭直觉，说直白这是赌大运，凭拍脑袋决定——你把脑袋拍碎，也拍不出可归纳的数据!别跟我说你这是企业家的直觉——你和企业家的距离，起码得悟空一个跟头才能追上吧?

产品快速迭代 7-11有60%的产品企业自主研发。他们会调动供应商资源，深度交融，每周100种新产品推介，年替换率70%。

对照餐饮在《搜厨餐考》先前那期《菜谱砍去三分之一，然后呢?》中，我们提出了“保留经典、小步快跑、快速迭代”的产品观。到现在不少餐厅还是一年到头就憋两三次大招，换菜谱时候才肯调整一批菜。现在餐饮的业态越来越丰富，消费者越来越朝三暮四，你需要反复刺激他。所以，不间断的对“非传统经典菜”的微创新式迭代，做足体验，做出迭代的仪式感。操作思路在那篇文章里都说了，此处不重复。有兴趣的关注平台后点下端的“历史文集”查看。

功能复合化便利店给我们的直观感受是“购物”，但7-11中，食品占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品占30%。你说它是一家带零售的快餐店还是一家带快餐的零售店呢?都不是，它还有复印冲洗服务呢——它不管这些，它提供的是生活服务!这其实就是便利店的功能复合化。

对照餐饮《搜厨餐考》往期《"互联网+"or"餐饮+"?》中，我们提出：餐饮的功能复合化将是趋势，人们在互联网及电子类虚拟世界里的时间越来越多，“实地到场”式消费就会越来越少。功能复合化将整合顾客的多种需求，即以美食为核心的，外加美食周边相关需求，予以一站式满足。尽管除了美食，其他单项拎出来未必斗得过相关功能机构，但整合后，就具备了对其他功能性场所的“降维攻击”。

在“关怀”上，真正的和顾客站到了一头，并植入他们心中。在7-11，如果你爱吃的一种现加工食品卖完了，他们除了表示歉意，可能还会指点你去某家餐馆吃类似食物。

在网络社区搜索大家对7-11的观感时，看到了一个这样的帖子：

如果你是经历过上面两个事情的顾客，7-11会在你心中留下一个什么印象呢?“客户立场的关怀”，和猛挣他们的钱，这两者不但不矛盾，而且还是亲兄弟呢。事实上7-11选择产品的一个前提是“高毛利”。

对照餐饮想办法走进他们心中，这不是你的餐饮遇到瓶颈时的拯救方案，这是你第一天开业就应该有的信条。在快速遗忘的信息泛滥时代，客人就像走进青楼的嫖客，“晓红”、“石榴”他随便挑——只有留下印记，才能保有粘性。

差异化的现场服务 7-11，针对不同类型顾客的现场应对是不同，且既定方案的。

1、根据顾客的年龄

针对老年顾客：讲话语速要慢，语气要真诚、自然，此时你就是顾客的“子女”。

针对中年顾客：以亲切的态度回答顾客提出的问题，尽量多让客人吐露一些信息，并在适当的时候主动推荐一些适合其的商品，此刻你是他们的“朋友”。

针对青年顾客：年轻人到药店一般喜欢“单刀直入”只买自己需要的药品，如果不是主动询问，不要过分热情地向其兜售，这时，你是他们的“老师”，讲清利害，却不干预他们的生活。

2.针对顾客的经济情况

经济条件好的顾客：可以立即推荐他使用。

经济条件不是很宽裕的一般工薪阶层：应站在他们的角度，替他们考虑。