大家•说丨丁一：企业最高战略与餐饮底层设计

从1987年以借来的两万元在深圳创业至今，任正非一直告诫他的团队，华为的战略只有三个字：活下去！而且还特别强调，这是华为的最高战略，也是最低战略。换句话说，就是唯一战略。

2016年，华为营业额5200亿元，世界500强第75位，通讯业营收全球第一，相当于5个阿里巴巴，同比增长32%，千亿规模企业增速全球第一；中国餐饮百强总营业额2181亿元，同比增长7.4%。餐饮百强的营业额只占华为的41.9%，增长率只有华为的23%。

一匹无依无靠自生自灭的小草，把“活下去”这么卑微的低矮锉目标作为最高战略并坚守了三十年后，居然成长为双料全球冠军。

1.明确三个概念。

2.坚守五个指标。

3.解决三个问题。

不明亏是指餐厅实际营业收入不低于盈亏平衡点，俗称保本点。营收底于这个点，餐厅亏损；超过这个点，餐厅盈利。

不暗亏是指餐厅的净利润同比增长率不低于CPI（消费价格指数）。如果低于这个数值，即使财务报表上显示企业是盈利的，实际上是贬值的。

不浮亏是指餐厅的净利润同比增长率不低于银行存款定期年息。低了就是浮亏，意味着餐厅的资产缩水了。

第一个指标是盈亏平衡点。盈亏平衡点实现了餐厅固定成本的摊销能力。

第二个指标是保底客流量。盈亏平衡点除以人均消费就是保底客流量，低于这个客流量，亏损；超过，即盈利。保底客流量是餐厅营销开源的最低目标。

第三个指标是综合毛利率。毛利率总额占实际营收总额的百分比。综合毛利率是餐厅盈利能力的唯一评估指标，在实际运营时要设计上限和下限，原则不上超过上限，不低于下限。

第四个指标是接待能力。接待能力是指前厅楼面能够接待的最高客流量，分为理论接待能力和实际接待能力。理论接待能力主要用于项目决策，实际接待能力主要用于日常运营。理论接待能力是餐厅营销开源的客流上限，绝对不能低于保底客流量，否则一定是死餐厅；实际接待能力指的是餐厅生产和服务资源的配置程度，餐厅的客流量原则上不能超过餐厅的实际接待能力，一旦超过，就会透支餐厅未来的客流量。

第五个指标是人均消费。实际营收除以客流量。人均消费是餐厅最重要的指标之一，往往分为上限和下限，在实际运营中，原则不超过上限，但不低于下限，这样才能保证餐厅客流的稳定。

第六个指标是投资回报周期。指收回全部投资的时间段，往往以月为单位。投资回报周期是对餐厅投资风险的综合评估。既不能过短，也不能过长。过短往往意味着餐厅的可持续经营性差，差异化程度低，竞争力弱。过意味着风险高。

餐饮运营的核心就是销售，其他所有管理活动，比如厨房、采购、仓储、楼面服务等等，都是为这个核心配套的。

餐厅有效运营的判断标准有两个：

1.售价（这里指人均消费）越来越高（当然，不能超过人均消费的上限）。

2.客流量越来越大。

如果餐厅要达到这两个标准，就要解决好有效运营的三个问题，这三个问题也是餐厅底层设计的关键的问题：

通过专业的计算，每家餐厅都会有一个最佳的菜品销售数量，是应该卖32个菜，还是应该卖45个菜？菜品少了，顾客体验差，菜品多了，餐厅成本高。

餐厅菜品数量计算出来后，接着就应该对餐厅现有菜品进行分析判断，把应该卖的菜品留下来，不应该卖的菜品坚决清理掉，不管这些菜品有多好。只卖应该卖的菜品。

餐厅留下来应该卖的这些菜品，有很多种卖法，有些是对企业有利的，有些是有害的。对餐厅有效运营而言，能给餐厅带来最高回报和次高回报的卖法是什么。

这里的回报是指综合回报，既包括长期的，又包括短期的；既包括局部的（比如连锁企业的某个分店），又包括全局的（比如全部分店）；既包括企业的无形资产的增值，又包括财务回报的增长；既包括顾客的体验和利益，又包括餐厅的营收、成本和利润。

同样的顾客，不同的卖法会给餐厅带来不同的回报。比如说来了十桌顾客，如果自然销售，可能会有十种卖法，这些卖法有些有利，有些有害，整体而言可能对顾客和餐厅都是有害的。

如果知道了最优卖法和次优卖法，那么，在接待这十桌顾客时就会有针对性地导购，其中，有六桌顾客接受了最优卖法，三桌接受了次优卖法，还有一桌接受了其他卖法。这样，给餐厅带来的整体回报是最高的，顾客的体验也是最好的。

现代管理之父彼得•德鲁克说：“企业的目标是创造顾客，因此，企业有而且只有两个职能：营销和创新。其他的一切活动都是成本。”