【经营分析】《餐饮时报》报道：错在哪里？餐厅生意火却不赚钱

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有很多餐厅是这样的，生意表面看起来很火，但算下来并不赚钱，原因到底在哪里？今天《餐饮时报》拿一个案例来分析，请对照病因查找自己企业问题。

错在哪里？餐厅生意火却不赚钱

酒楼背景

“蜀之情酒楼”是重庆地区某城市知名的餐饮企业，创立于2007年，老板“蔡先生”原是厨师出身，在业界内有一定的影响。后来，姐弟2人集资开办了自己的餐厅，开业后，依托高品质的产品及极强的菜式创新能力，迅速在该城内建立了自己的知名度，并在3年内，店从开始的300平方，快速成为当前拥有2家中大型餐饮的连锁企业。同时，更成了各企事业单位及政府部门定点宴请的餐厅。火爆的生意，引来了同行艳羡的目光。

但作为企业老板的“蔡董”与“蔡总”（企业另一合伙人，蔡董的姐姐）却怎么也高兴不起来……原来，表面红火的生意，背后却是连续亏损近24个月的事实，企业当前已是严重的入不敷出，外部欠款已达到上百万元。那么，问题到底出在哪里？

找原因

通过对“蜀之情酒楼”各部门全方位的实地调研，我们发现，由于蔡董事长、蔡总独有的管理魅力及经营理念，通过3年的努力，拥有一帮对企业认同感非常强的领导、员工，同时由于蔡董、蔡总的用心与付出，前厅日常事务开展、厨务菜品品质管理、餐厅各部门日常费用的控制都做得比较好。但因企业在发展过程中，缺少系统的管理体系与科学性的管理方法，导致企业在投资上出现了问题，经营管理中也存在一些漏洞与疏忽，影响企业利润的回收与经营。

经营问题如下：

组织结构无清晰划分

由于企业股东为亲姐弟关系，故在开第一家店时，对组织结构及权限并没有明确的划分，蔡董负责管理厨房、后勤、维护类；蔡姐管理前厅、收银、会务等，各部门费用分别由二人签署，管理中出现的问题，二人经过简单的碰头协商就得到了快速的解决。

但当他们开了第二家店后，公司组织结构发生了变化，蔡董因太多的外务应酬，已逐渐从厨房管理及其他实务中退出，主要负责企业发展方向的把握、外部应酬与关系建设、厨房管理的监管及所有费用签署，而蔡总因为心思细腻，就主要负责两个店的前厅管理。但运营一段时间，问题出来了，对于各项费用的审批，因蔡董大多时间不在店内，各类费用审批往往是事后补签，或更多的时间则是蔡总在蔡董不在时为工作方便也履行签字。而作为单店的店总对费用的报销没有审核权，只有确定权。这种管理模式，大大降低了工作效率及审核的有效性。

从上所述可看出“蜀之情酒楼”对各笔费用审批过程形同虚设，对于费用审核是否合理更无从谈起。在调研中我们查核了近3个月前10名用品、用料的主要耗用情况，发现存在如下情况：物资重复购买资金达到4.6万元，大多为厨房用具、前厅低资易耗用品及部分小件设备类等，而产生的主要原因是作为费用审批人的蔡董不了解当前库存所致；车辆使用费用金额波动巨大，原因是公私用车费用不分，用车管理不善……

投资决策草率，现金流失控

随着不断发展，“蜀之情酒楼”逐渐获得了诸多荣誉。在这种良性发展下，蔡董决定开第二家店，并定位为园林式的高档餐饮，总投资1600多万元。但开业后餐厅因定位不准，生意不好，于是开业不到8个月，蔡董则结合外出考察对内部的装修布局进行吧台搬迁、大门方向更换、店内占地约150平方点菜区的设置、购买了大量名贵的装饰物及热带植物等等，希望通过餐厅布局的更换来提升餐厅的档次，以达到改善生意的目的。同时，运用热带植物创造第二个利润点。仅上述投资，企业陆续投资近60万，且多为外贷。生意清淡没有利润、餐厅运营需要维护，于是随着第二家店的开店，餐厅从以往蒸蒸日上慢慢走向了四处举债。

零库存及采购方式带来内伤

为减轻企业的资金压力，规范企业管理，酒楼负责人在外出学习了五常管理后，库存推行了零库存管理：采用了当天购买当天出货的方式，库房调料用品加大了采购成本。通过连续对几个大型批发市场的调查，我们发现，当前零星购买的方式比集中采购成本最少高出3%，2009年3月份企业耗菜品原材料采购金额为10.8万元，仅此一项2009年3月份采购成本多出3240元，一年为38880元，而且这才只是一家店的数据。

餐厅的采购是蔡董的叔叔，蔡叔因年龄过大，故采购时采用固定供应商代买、代送的方式完成。提前一天蔡叔将菜下到供应商处，第二天由供应商在市场内配齐所需菜品，而蔡叔的主要职责是在市场内了解菜价，然后随同供应商安排的送菜工一起将菜运到餐厅，每天另外支付给供应商菜品托运费为10元/天/店。1年仅菜款搬运费用两个店加起来约有8000元。

新菜品定价存在漏洞

“蜀之情酒楼”受顾客欢迎的最主要原因为创新菜更新速度快，每月约新菜10道。但在调研中发现，在新菜的定价过程中比较随意，虽每个新菜有标准菜谱，但只有主料、辅料、调料名称，无具体的数量，成本只是预估，售价也是凭借着厨师长或蔡总的经验而定。而这种随性的定价方式，出现了一些新菜利润低，而一些常规的菜式却利润居高的现象，无形中影响顾客满意度及影响餐厅利润的最大化，对生意造成了一定的影响。

三角债让企业伤痕累累

“蜀之情酒楼”所有的采购任务都是采购的日或周结算的方式，从第一家店开业至今合作的供应商都是如此，而同时来餐厅消费的顾客有1/3为签单客户，淡季时单一家店每月有约23万的签单，旺季时每月约30万的签单，而这些签约收款有些长达一年。

另一方面，企业对外的借贷在2009年3月、4月、5月仅支付银行利息一行分别为：93379元、65978元、42050元。在2009年3月份之前餐厅支付利息则更多。所以，“蜀之情酒楼”就陷入了一个怪异的三角债务内，供应商的钱随买随付、企业的钱回不来，而每月则需要拿利润的很大一部分用于支付银行利息（以2009年3月份为例，仅利息一列就占餐厅收入的14%），而另一方面企业缺少流动资金支付营运必需的费用又不断的借贷，这就让企业的经营更加举步维艰，而同时支付银行的利息成了企业经营利润最大黑洞。

企业人力配置不合理

在对人员配置进行审核时，有两项异常引起了我们的注意：营销经理的职责与收签单提成。营销经理为不驻店工作人员，工资是固定工资制，每月3000元，主要职责是负责店内营销与签单工作,都没有一些量化的要求，营销活动过节时就拿个方案，偶尔做一些大客户回访及收款。而同时，企业为保障签单收款工作的顺便开展，另聘请了一位兼职人员专门负责收款，收款提成比例为3%，即每收回100元，单位需支付该人员3元，按上述每月20万的签单金额计，每年仅此一项需支付收款人员9万元的提成。而同时企业员工的资源却未充分利用，如营销部经理、出纳、办公室主任等工作却不饱和。

粗犷财务核算不支持经营管理

通过对财务的核查，发现店财务停留在初期的统计工作中，成本周期长，一月出一次成本，且不能对每个菜品进行的成本异动做到快速的反馈与及时的调整。成本控制更无法做到事前、事中及事后控制的目的。

改革措施：

通过全面、系统的调研，我们向蔡董提交了一套全面的现场调研报告,并提出如下的建议：

一．梳理领导职责与权限，界定各类费用开支，达到透明经营。

结合当前“蜀之情”的情况，拟定了企业领导权限划分表，实行了单店店总负责制，将一部分的原料、用品的审批权限放在店长身上，由店总对每一项常规费用进行管理，而由蔡总不定期进行核查。同时，凡购置物品必须由审批人查核原购进日期、追查申购原因、查询二店内库内存货，并实行领用时以旧换新的管理。店内经营管理由蔡总完全负责，蔡董主要负责外务关系处理及厨房菜品质量及创新管理。经营签字权由常驻店内的蔡总负责，所有签字必须是当场或及时、完全了解情况后方可签字，如出现问题则由签字全面负责。而当金额达到一定额度后方由蔡董审批，同时关系到企业投资的则必须由股东开会通过方可执行。另外，结合“蜀之情”当时存在公私费用不分的情况，也进行了界定。哪些可以报，哪些不能报，或暂由企业垫付，于月底分红中扣除。

二．更换采购，改善采购购货与配送方式，集中采购。

将常跟蔡叔到市场跑的厨房部员工小赵，任命为采购，配送方面采用供应商部分送货及自己拉货的方式完成，将采购方式改为月采购、旬采购与日采购三种，并对原材料进行A、B、C分类管理。召开供应商洽谈会，重新与其签订合约，实施次月结账及同定价的方式，缓解企业资金压力，减低采购成本。

三．规范新菜定价办法，提升顾客满意度及企业利润。

严格新菜销售前的标准菜谱的执行，每一道新菜的加工标准、出品成本进行多次的审核，并结合菜谱定价原则“吸引人气菜式特价卖、新、奇、特菜式高价卖、大众化菜式便宜卖……”进行销售价的制订与审报，严格控制菜品各种利润率菜式所占比例，达到提升企业利润，及提升顾客满意度的目的。

四、充分利用企业人力资源，融入激励，减少内损。

取消企业外请收款人员，将收款提成改为激励基金，收款小组由出纳、办公室主任、营销部经理完成，他们在负责本职工作外，每人每月有基本收款任务，同时超额者奖励超出部分的3%，如提前了收款时间再给予一定额度的奖励。这样在奖金的激励下，收款的工作反而比之前更好开展。另外，营销部经理工资改为基本工资+提成+奖金，对客户拜访与营销活动管理进行了量化的要求下，客户关系融洽了，餐厅营销工作系统了，也加大了对新店的营销策划工作，二店“钉子型”的签单单位越来越少。同时营销部经理、办公室主任、出纳的薪酬待遇在自己的努力下，也比之前多了20%-60%，工作激情更高啦。

五、压缩企业投资，快速还贷，减少利润流失。

结合上述情况，我们建议蔡董先停止当前的旧店装修计划及所有大项费用支付，全力还贷，以减轻因借贷所带来的资金压力。

效 果

通过现场调研我们发现，蔡董与蔡总的执行力及对事务的认真非常让人敬佩，在双方进行连续几次的沟通后，以蔡董为首结合现场调研报告对餐厅进行了系列的调整与整改。截止2010年4月底，接到蔡总的电话，企业现在已扭亏为盈，走向了良性的经营。

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