老板不在现场，员工依然热情满溢！这家企业怎么做到的？全是落地方法！

这个月，我们《餐饮时报》在北京海底捞举办了两场“实地探秘海底捞”考察活动，这也是餐饮界首度大规模实地探秘海底捞。

活动开始前，当我们发出通知后，就有人问：小时，到海底捞是去学服务吗？

我的回答是：不是！

我说，

我们看到的服务，其实只是海底捞的表象和结果。

海底捞的服务为什么好？

海底捞的员工为什么在老板不在场的情况下依然对顾客笑得很甜、主动发现需求、感动顾客、给顾客创造惊喜？

为什么海底捞全国190多家门店，服务质量都能保持同一水平？

这一定是背后的机制在起作用！

探秘海底捞考察（第三届）即将开始——

报名电话及微信：18668979692

人人都是发动机——这是我对海底捞人力体系、激励体系的总结：海底捞就是让每个人自带发动机，通过独特的激励、晋升、培训体系，让每个人自动、自主、自发的工作。

以下内容，都是《餐饮时报》探秘海底捞考察中全国餐饮同行最关心、提问最多的问题，《餐饮时报》总结出来，以同行们学习借鉴。某些观点仅代表《餐饮时报》。

海底捞微海高级培训师在《餐饮时报》探秘海底捞考察中实战分享

海底捞在推行计件工资。

其中前段时间的一次改革是：一个后台部门从150多人削减现在到70多人，工作反而比以前效率更高了、做得更好了。

这是怎么回事呢？

海底捞的后台部门也实行计件工资，每个人把自己的工作进行量化、然后报价，比如，我是什么岗位，我有多少项工作，每项工作价值多少钱，部门或者其他部门的人都可以来竞标你的工作。

这样，如果你的工作含金量不高，就有可能被别人抢去，如果你出价高，也会被比别人抢去。所以，一海底捞管理人员说，在海底捞想做好，就得让自己的工作干到无可替代！

就这样，此部门从150多人削减到现在的70多人，工作一项没少做，效率提高了。

师徒制，在海底捞管理中起重要作用，也是海底捞的独特文化之一。

在海底捞：

上级是下级的师父；

优秀员工是新员工的师父；

一个人进入企业后，在不同部门、不同岗位、不同阶段，都会有不同的几位师父。

这样，上级不仅是上级，还是师父，把管理变成帮扶，把上下级关系变成带有感情链接的“师徒关系”。

海底捞培训师何老师说：在工作中，一声“师父”，让沟通变得更简单，把管理变成帮助成长。

海底捞“拜师礼”有四个“一”：

一杯茶、一声师父、一句话、一个礼物（由店里准备）。

海底捞师徒制背后是“责任文化”，而且有一套好的机制来让“师徒制”朝良性发展：

1.徒弟不允许向师父送礼；

2.定期评选“优秀师父”；

3.拜师仪式感非常强，让师父有荣誉感，让徒弟有重视感。

4.可以通过多种有趣方式“选师父”，比如借鉴“中国好声音”模式，为“好师父”转身。

5.倡导终身师徒，让即使离开的企业的人仍然有牵挂。

第一届《餐饮时报》探秘海底捞学习现场。第三届将与11月27—29日在北京举办，欢迎报名！电话18668979692

没有培训，只有比赛、PK，检查、评比即是培训。

在海底捞，每天门店内都有大大小小的比赛，只要想考核的东西，都可以变成“比赛”，比如微笑比赛、撤台比赛、迎宾比赛、舞面比赛……

员工的创造力是“比”出来的，而且评比效果远远大于正式的培训效果。

这和我们一般餐饮企业让员工们正襟危坐培训完全不同。

在一般餐饮企业，一个人升到一定职位，如果再降下来，结果一般是：离职。

而在在海底捞管理中，有一项非常重要的文化，即“能上能下”的晋升文化。

从员工入职第一天起，就会让大家传输“能上能下”的文化，而且会讲述之前真实存在的大量案例来让大家理解、接受这一文化。

因此，在海底捞，升到一定职位的管理人员，如果考核不过关、能力不足等，都可以再“回炉”，重新进入晋升渠道、一步步再考级。

也是因此，海底捞考核淘汰下来的人很少离职。

海底捞微海高级培训师在《餐饮时报》探秘海底捞考察中实战分享

制度方面，海底捞有两个特色：

一、制度随时在变；

二、让听得见炮声的人来做“决策”。

第一个，海底捞的解释是：市场永远在变化、顾客需求在变化、员工需求在变化，所以制度也应该随时变化（所以，千万不要说你家老板“朝令夕改、总是变”了，优秀的企业都是如此！）；

第二，鼓励自下而上对各项制度提出创新和修改。比如海底捞有明确制度，帮助修改制度中的一个字奖励300元，废除一条制度奖励3000元。

冲A赛跑，在海底捞激励机制中起关键作用。

每个岗位，设计从C到A晋升通道；

每个店面，又有从C到A的考核通道。

C到A，设计好考核标准和机制。具体机制比较详实，很难几句话讲完。11月27—29日《餐饮时报》探秘考察中，会专门分享，感兴趣可报名参加。

这样，员工从入职第一天，从上到下，全部进入“冲A赛跑”，每个人都有目标，每个店都有目标。

海底捞“投诉是真爱”

在海底捞，服务中有句话是：投诉是真爱！

一旦遇到顾客投诉，海底捞管理人员向大家传递的思想就是：留住顾客、变成忠诚顾客的机会，终于来了！

试想想，当一线服务人员抱着这样的心态去处理顾客投诉时，是不是角色和心态都完全不同？

如何考核店长？

——海底捞不考核营业额、不考核利润，只考核顾客满意度

如何考核店长，也是《餐饮时报》探秘海底捞考察中，同行们最关系的话题。

海底捞培训师何老师说：海底捞对店长的考核，不考营业额，不考利润，只考核顾客满意度。

这样，具体到了店面，就不会为了短期效益和短期利润而牺牲顾客满意度。

比如：今天的青菜不够新鲜，如果考虑利润，就会直接端上客人餐桌；如果考虑顾客的长期满意，这盘菜就会不上了。

有了长期、持久的顾客满意，营业额和利润自然就有了。——这是海底捞考核机制的逻辑。

如何考核顾客满意度，这也是一套制度，11月27—29日《餐饮时报》探秘考察中，会专门分享，感兴趣可报名参加。

探秘海底捞学习中，有位餐饮同行问海底捞创始人之一施永宏：海底捞计划一年开店多少家？

施总说：“在海底捞，开店不是公司说了算，而是店长说了算！”

在海底捞，培养出一个合格的店长，就开一家店；海底捞开店以“人”为根本，不以“计划”开店。

而且，海底捞店长有培养新店长的责任和义务，只有自己的徒弟“出徒”了、能独立开店了，这家门店才有资格去开新店。

而且，值得提的一点，一般餐饮企业会让新店长留下守老店、成熟老店长去开新店。而在海底捞恰好相反，他们让老店长继续坚守老店，保住后方、稳下心来做持久经营，让新店长去开拓新店面。

其中的道理，值得同行们思考。

好消息——

《餐饮时报》探秘海底捞考察（第三届）即将开始：

原则：只讲落地方法，不讲空洞理论！

时间：11月27—29日

地点：北京

报名电话及微信：18668979692

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