保证70家门店不缺人！井格火锅到底是怎么做到的？

红餐网 • 2017年12月5日 21:31 • 餐饮资讯 • 阅读 0

餐饮行业作为劳动密集型行业，对人力有诸多要求。特别是随着餐饮企业不断发展，对员工的综合水平要求逐渐提升，因而人力资源标准化则成为了餐企的必然选择。

那么，企业在走向标准化的过程中该注意哪些问题？又该如何助力标准化发展呢？

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从单店到连锁，井格人力的探索

2006年，井格重庆火锅在北京开设了第一家门店。作为一家初创企业，井格门店当时的内部人力管理系统并不规范。由于员工也不多，为了做好工作，身兼数职成了家常便饭。

这种状况在单店阶段还能应付，但面临企业高速发展、门店快速复制的诉求时，便显得十分棘手。建立以招聘、培训、绩效考核、员工关系、工资体系、人事档案六大模块为主的人力体系成为了井格人力建设的必然选择。

建立一个完善的组织架构不是一朝一夕就能搭建成功，在2012年真正开始多店运营模式的时候，井格的人力体系虽有六大模块，人力部门员工的工作却不是专职专责。

井格重庆火锅创始人王贻达对记者表示：“当时我们人力六大模块的工作很混乱。招聘的人可能还会负责工资，甚至社保工作、人事档案、培训这些模块的工作也都是混在一些。”

2015年，井格步入快速发展阶段，彼时大量的新员工涌入门店，这种成批次的人力增加为井格集中化管理、培训带来了契机。庞大的人员基数使得企业在人员更迭、管理层建设、业务高度复制变得不再冗杂，井格人力资源标准化机制也就此确立。

截至目前，井格在推进人力标准化的道路上已有两年时间。但王贻达始终认为，井格作为发展中企业，人力资源标准化系统还未完善，仍在持续不断优化。

标准化核心“赋能”与激励员工机制

发展至今，井格门店已达七十多家，员工年龄层从几年前的70后、80后逐渐过渡为85后、90后，年龄层转变的背后是员工需求的变化。以金钱为核心的绩效考核已经满足不了现在的员工。

△井格重庆火锅门店员工

“员工需要看到为企业所创造的价值是被认可的，他们需要被关注。如果工作不顺心，给再高的工资，员工也不会留下。”井格人力团队这样理解。

让员工创造价值，企业自身就需要给予员工创造的条件。这个时候要做的是“赋能”，赋予员工“能力”与“能量”。这也是井格人力标准化的核心，其背后追求的是为了让留在公司里的都是有能力的人，且有能力的人能够在公司开心、积极的去工作。为此，井格从三个层次去进行规划。

第一层：技能的赋予

所谓“能力”就是工作技能，这主要在培训上下功夫。在井格，无论新员工之前是否有餐饮从业经验，都必须接受技能培训。之所以有这样一个要求，一方面，让有经验的员工可以更加巩固、提升技能，没经验的员工则可以多加学习。

△入职员工培训

而另一方面则是对餐饮业态的因地制宜。比如某员工之前做快餐的服务员，工作内容主要是回收餐盘和店面清扫，但井格是火锅企业，服务员还需要引导顾客，并随时回应顾客需求。

为了统一标准化，井格还专门为员工制作了手绘图像的员工手册，以图文并茂的形式教给员工。此外，还会进行店面走岗培训，实行“以老带新，以熟带生”的方式一对一教导。

第二层：提供正能量激励

赋予“能量”的实质，就是向员工传播积极向上的正能量。

“正能量是一种无形的概念，这对于企业来说非常重要。如果员工在工作中没有正能量的带领，很容易出现消极怠工的情绪。”井格认为，理念的转变是最为艰难的，因为人的本性总认为自己是对的，在这个过程中要通过不同的方式进行不断刺激，才能实现员工与企业价值观的日趋认同。

△井格企业文化宣传

在井格，价值观认同的刺激方式大多通过感召、支持及鼓励的方式来实现。比如说，井格会每两个月举办一次评优大会，把那些在公司企业文化方面做的好的员工选拔出来，由王贻达在全公司员工面前进行颁奖，让员工拥有荣誉感。

△井格评优大会

以这种荣誉感激励得奖的人，让员工知道与企业统一价值观会为自身带来更多的收获。同时也是为其他员工树立标杆，带动他们积极学习。

△创始人王贻达为优秀员工颁奖

只有向员工传递积极向上的正能量，才能让员工更主动、更快乐的去做好每一份工作，达到预期的功效。这也是井格企业文化“诚信共赢，快乐感恩”中“快乐”的意义。

第三层：追求内部员工文化素养到管培生计划

除了完成“赋能”的工作外，在井格内部开始，一场关于知识文化水准的提升工程正在建设。如店长此前从不外招，直接让门店员工做尝试，成则成，不成则矣。为了激励基层员工，提升整体文化水平，井格从今年开始向外直招有文化素养，专业的店长管理门店。

值得一提的是，井格并不以文化素质论英雄，员工文化程度的高低并不能衡量工作表现或能力的好坏。

王贻达说：“员工现有的工作业绩只是其当下作为的集中表现，但要想在未来有更好的职业晋升空间，就需要不断为自己充电。企业设置文化素养水平线，就是为基层员工树立标杆，激励他们能够主动去学习，提升自己。”

为此，井格还引入了管培生机制。所谓管培生，就是能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员。管培生一般都是大学毕业，文化层次相较于其他员工更高一些，对管理岗或者一些事物的理解也更快。

井格人力团队认为：“我们需要用这些方式来激发有能力，同时工作做的好的人，以工资、表彰或者晋升等方式让他们得到与付出相符的回报。他们才能够真正地感觉到有一定价值感、成就感，而且也愿意长期的在井格发展。”

井格商学院初建立，助力标准化发展

在经过优化调整后，井格的人力标准化制度取得了一定成效，理论支撑与培训体系建设的需求，逐渐浮上水面。井格商学院在今年9月应运而生。

△井格商学院

据红餐网记者了解，井格的商学院尚处于雏形阶段，预计需要1年时间1.0版本才能完全成型。就目前而言，商学院方面主要的工作重心是组建培训教师团队、开发教材、添置教学设备等。

但要真正成为商学院还需经历从培训基地、学校再到学院的打磨过程。

商学院初期将作为基地，更多的是满足内部需求，也就是主要对井格内部人员进行培训。井格招聘进来的员工会到基地集中培训，合格以后进入门店，门店的辅导员再落实干部培训，考核合格后才能正式上岗。

升级成学校，便会将它作为劳务输出公司，满足同行对专业人员的需求。未来真正成为商学院后，则希望能为餐饮行业、人才梯队建设带来更高的价值。

总 结

在井格重庆火锅逐渐实现人力标准化的过程中，我们看到了在赋予员工技能的基础上，以企业文化为核心，从多方面向员工传递积极向上的工作正能量。这个时代在变，员工需求也在变，人力标准化一定需要在员工工作能力、内心精神都处于同一优秀水平的情况下推动实施，否则只能事倍功半。

编辑 | 红餐网_曾落灵

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