为找接班人而焦躁的老板们：CEO不是标准件，你需要多给一点时间！

我在香港经商的15年里，曾担任过香港华润创业有限公司的执行董事和CEO。由于华润创业是一家综合性的企业控股公司，作为他的执行董事和CEO，我也同时担任公司旗下多家子公司的董事局主席和执行董事。我的主要职责是代表大股东主持董事会、保证投资安全、确定公司战略、选择管理层和监督管理层。

由我主持过的董事会曾解雇并重新任命了13位CEO。因此，我曾有一个并不值得骄傲的外号——“CEO杀手”。

当我离开商场到北京大学光华管理学院讲课时，有的学生问我：“在你的职业生涯中，最难的是什么？”我脱口而出：“换CEO。”

换CEO如同换心脏

▼

我自己也当过CEO，因此我知道CEO对于一家公司来说，就像是一个人的心脏。CEO与董事会不一样，董事会与公司就像一个人的大脑，晚间是可以睡觉休息的，而作为心脏的CEO则不能停下来，每时每刻要向全身源源不断地供应血液。如果说人不可一日无心脏，那么公司就不可一日无CEO。

▲换CEO如同换心脏

为什么这样说呢？

首先，在当今世界瞬息万变的商业环境中，没有任何企业可以保证自己的战略、商业计划和组织系统一成不变。不仅你的竞争对手会不断推陈出新，而且每天都会有新的竞争者加入。稍不留神，你的市场就会被别人蚕食，你的地位就会被别人取代。一家具有竞争性的企业，每天都要求变。在这个不断求变的商业世界，如果你缺失了最关键的部位——“心脏”，结果就可想而知了。

其次，一个正常运作的企业，每天都必须做出一些决定，有些重大决定只能由CEO来做。而且，这些由CEO做的决定通常是不允许拖延的。因为，CEO是公司日常运作的第一行政负责人，CEO对一个事情拖而不决的态度本身，对于时刻不能停顿的企业运作来说，实际上就是一种原地踏步的决定。

比如，由于新竞争者的加入，你公司的主要产品的市场占有量急剧下滑，市场部于是提出了新的对策，当你对这个新的市场方案拿不定主意时，其实你已经做出了决定：继续按原方案应对竞争对手。

正因为如此，面临更换CEO这种情况时，任何负责任的董事会都应该首先要问自己三个问题：股东能不能接受这个震动？管理层能不接受新的CEO？公司业务能不能保持连续性？

换“心”的烦恼

▼

假设对上述三个问题的答案是肯定的，那么更换CEO的第二个难题是：新选的CEO行不行？能不能达到股东的期望？如果这两个问题的答案是肯定的话，换CEO就会变得易如反掌。

但就怕“走个狼，来个猴”——新的CEO还不如原来的CEO！这个问题最让董事会头疼，也是所有老板选择经理人时面临的最大难题。

▲与其说换CEO难，还不如说是选择好的CEO难

也许你会问：当今资讯如此发达，天下有这么多管理人才，选择一个合适的CEO竟然如此之难吗？这个问题对于人才猎头公司来说，可能会变得比较简单。只要你具有骄人的学历、相关的经历、合适的年龄、成功的业绩和一颗想跳槽的心，你应该就是合适的人选了。

可是对于复杂的商界来说，这个问题几乎涵盖了所有管理学的方方面面。难怪杰克韦尔奇在他的自传最后一章中讲到，为通用选择继任人是他一生中最难的决策。我虽无杰克韦尔奇的成就，但像所有对投资者负责人的董事一样，经历过韦尔奇先生选择CEO时所面对的同样的压力，甚至夜不能眠。

换“心”缘何失败

▼

首先，正如世界上没有两个完全相同的人一样，世界上也没有两个完全相同的企业。因此，CEO没有标准件。哪怕一个非常成功的CEO，也不能保证他在同一个行业的另一个企业就一定取得成功。

这不仅是因为人在不同时间是不同的（竞技状态不同），更主要的是，对一个外聘的CEO来说，企业不是可以由他随意作画的白纸。他接手的企业是正在参加比赛的二手车，他不能退出比赛修车和试车。他必须边试车，边修车，边比赛，而且还要赢，尽快地赢。

否则，很可能被另一个车手取代。因此，对于一个外聘的CEO，如果不让他试着开两圈，你不可能知道他能否驾驭你这部二手车，因为每一个企业的特性和毛病都不一样。

▲非标准件的CEO能不能适合你的公司，不试永远不知道

可是那些已下了注的投资者，能给新的CEO多长的试车时间呢？公司或董事会能不能承受他试车失败的后果呢？投资者对于更换CEO往往多看赢面，因为他们对现任的CEO已经忍无可忍。

可是，有商业经验的董事们却不敢如此确信，因为他们知道，新的CEO能否胜任，要先让他开车溜一圈才知道。因此，选CEO难就难在风险太大、事先又无法预知结果上，对于投资者、公司和董事会而言往往是胜负难料。

公司即将病入膏肓，回避风险是人的本能选择，董事会是由人组成的，要把一个曾经在公司有过辉煌业绩的CEO换掉，他们面临的风险就更加巨大。因此，董事们总是希望不尽如人意的生意在现任CEO的领导下会有所改善。事实也的确证明，在很多情况下，耐心的确是有效的药方。所以，绝大多数解雇CEO的公司，往往是在董事会用尽了所有药方和耐心，公司业务已经病入膏肓后使出的最后一招对策。

此时，董事会的压力会陡然增大，谁让他们把公司管理到这种地步呢？这时的董事长或执行董事，会打起十二分的精神，天天同人力资源总监或猎头公司的人开会，四处秘密找人。在他们自己被投资者换掉之前，当然要先换掉CEO了。可此时要想找到合适的CEO，就如同找华佗一样难了。

因此，有病乱投医，高薪聘请有成功业绩的CEO就成了很多公司临时抱的佛脚。如此一来，对继任者来说，他们面临的调整就更大了，公司成功的可能性也就更小了。因为把一个糟糕的生意做好，远远难过把一个小的生意做大。所以，很多明星CEO一跳槽就晚节不保。不是他们不能干，而是公司病得太重了。

我同意Margarethe Wiersema在她的《撤换CEO能奏效吗？》一文中所提到的：由于董事会自己对企业的战略都不清楚，因此在选择CEO时，他们不知道到底需要什么。

提高换“心”成功率

▼

我在上面说了这么多换CEO是凶多吉少的原因，但我并不是不赞成换CEO。因为，很多公司都会面临到这样两害相权取其轻的选择：换CEO，有可能死；不换，则肯定死。

▲如果能成功地更换CEO，往往会使一个企业获得新生

正所谓财从险中求，投资者不会坐以待毙。所以，尽管更换CEO成功的比例不高，但企业还是乐此不疲，换“心”之风却愈演愈烈。因此，作为投资者的受托人，公司的董事们需要研究如何能尽量提高公司换“心”手术的成功率。对此，我有如下四点体会：

董事会必须知道

哪些问题是CEO解决不了的

要知道CEO不是万能药，千万不要勉为其难。有些问题不是换CEO就能解决的。刚刚申请破产保护的美国第二大航空公司——美工联合航空公司就是一个例子，如果该公司的雇员（同时又是公司的最大股东）不同意放弃他们较高的薪酬福利和雇佣条件，换任何人当CEO也不能使它起死回生。这如同国企改革一样，不改体制只换人，换谁谁“死”。

我在东北的一个朋友给我讲过一个他自己的故事：他花高薪聘请了一个CEO，一次他让那位CEO去银行贷款，结果没贷到，于是，他把那位CEO给解雇了。原因是：“花这么贵的价钱请来的CEO竟然贷不来款，解决不了公司现金流的问题！”我说：“依照贵公司的财务状况，你应该找个骗子来解决资金问题，而不是找一个CEO。”

要给CEO充分的信任

这一点对中国的企业尤为重要。因为中国文化缺少信任。

▲对CEO的信任包括两点：一是对他能力的信任，二是对他诚信的信任

选择了一位CEO，首先就是要信任他的能力。有些人可能会说：“现实中哪能找到十全十美的CEO呢？勉强选出的CEO，都是矮子里挑大个儿，不怎么样。因此，董事会哪能放手不管呢？”问题恰恰出在这里，董事会对CEO监管什么？是监管公司战略的实施，而不是日常的工作！很多中国公司的董事会对CEO日常工作的监管，远远超过对战略的监管。

比如董事长干预和影响CEO在用人方面的事情经常发生。我常听到董事长在背后挑剔新来的CEO：“他把公司最有能力的经理给降职了。”可是，人才选拔和淘汰本身就是CEO不可分割的权利之一。如果为了不让他犯错误，而限制CEO行使权力，你的CEO就不能充分发挥作用。

一个不能充分发挥作用的心脏，怎么来保证身体机能的正常呢？既然你选择的CEO是矮子里面的高个儿，就应该放手，允许他犯错误，同那些比他犯更多错误的矮子们去竞争。否则，你就是在心里没有告知自己：你选的CEO是一个相对优秀的CEO。

对CEO信任的第二点，是对其诚信的信任，如果对CEO的个人操守有疑问的话，就千万不要用。否则，你如何能放心把家里的钥匙交给一个潜在的贼呢？反之，一个不是贼的人，又怎么会愿意让自己的房间被安装一个24小时的监视器呢？据我观察，这两种不信任是中国企业更换CEO失败的最大原因之一。

同新的CEO一起学习

共同确定公司的战略实施方案

实际上，公司换CEO的本身就是承认现有董事会对公司的经营已经无能为力，因此才需要新鲜血液来领导变革。但千万不要期望新的CEO上任伊始，就会有一套具有可操作性的战略，这完全是不可能的。因为上文我已经谈道：此时非彼时，此公司非彼公司。

因此新的CEO需要学习，他只有在熟悉这个独特的企业和它所处的行业之后，才能找出病因，确定治疗方案（战略实施方案）。要知道绝大多数企业的失败不是输在战略上，而是输在战略的实施上。

CEO在学习，董事会也要学习。事实上，新CEO对于战略实施方案的确定过程，对那些自认为对企业了如指掌的董事们来说更是一个学习的过程。因为，他们必须从新CEO的视角重新检视公司的运作和行业环境，他们必须同新CEO一起制定公司战略实施方案。否则，董事会怎么可以全心全意支持新CEO所领导的公司变革呢？董事会又怎么能够说服投资人，公司明天会更好呢？

更重要的是，如果董事会不清楚公司战略实施方案的可操作性和有效性，他们有什么资格评价和监督CEO呢？要知道有效的监督和控制永远是在事先，而不是在事后。因为这样对公司的杀伤力相对会小一些。很可惜，有很多CEO被董事会辞退之后，才发现董事会原来根本就没理解和信服他的战略实施方案。

这种情况有时是因为董事会成员过于迷信新CEO以往的辉煌战绩，而没能把自己对这个公司和行业的知识传授给新CEO；有时是因为新CEO过于刚愎自用，不能充分听取董事会成员们的意见。

给新的CEO多一点时间

不论新CEO的改革步伐如何大刀阔斧，重整企业始终是一个治疗顽症的过程。董事会要尽一切可能顶住投资者的压力，给新的CEO更多一点时间。给他的时间越长，成功的可能性越大。

然而，恰恰是这一点最难做到。商海沉浮，你争我夺，比的不就是效率二字吗？谁不想在最短的时间里赚最多的钱呢？心急是出于人性的贪婪。因此，只要投资者克服不了人性的贪婪，董事会就顶不住股东的压力，新换的CEO就没有足够的时间去完成公司变革，公司的换“心”手术就要失败，公司也就不能起死回生。

难怪《财富》杂志上面世界500强企业的平均寿命只有40~50年；1970年的世界500强企业，到1983年竟然有1/3消失了，他们的平均寿命只有13年；欧洲这个现代商业发源地的所有公司的平均寿命竟然只有12.5年。

人类社会创造有限公司这种法人的目的之一是，如果公司经营得好，法人可以突破自然人的生命期限持续经营下去。可商业社会的实践结果与人类的初衷大相径庭——法人中最优秀“种族”的平均寿命竟比自然人的平均寿命还要短！这不能不说是一个巨大的嘲讽。

因此，那些想把企业做成百年老店的董事会在更换CEO时，请千万要切记：尽可能克服人性的贪婪，给新的CEO多一点时间吧！

作者：黄铁鹰

来源：找同行网

统筹：刘晓红｜编辑：闫太然｜视觉：陈晓月

商务合作请加微信tinachenjiao

转载原创请加微信iyanran

申请大食贷请点击阅读原文