改变，让我们见证美好！

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这是王小白公众号的第93篇原创文章

2018年年末，我们在未来食年终三天线上精彩案例分享与总结中走过，这三天的线上分享会邀请了五位学员分享了他们的成长与改变。

为什么做这三天分享会？

一是年终了，我们在总结给学员带来价值的同时，梳理了很多学员学习我们课程之后的改变，希望可以让大家一起来见证他们改变取得的成绩，一起见证美好。

二是回顾过去，也是激励未来，我们期望未来能够给更多的人输出我们的价值，只有用利他的思想去创立事业，才能获得更多的能量。

非常感谢五位学员嘉宾的分享，更加感受到了一种价值输出而形成的能量的来回涌动。这股能量让我们每个人都看到希望，看到学习改变后的美好。

第一天：

余奕宏余校长，门头战略开创者，《品类战略》导航班讲师。

分享摘录——

品牌最大的作用就是『获客』，品牌若不能获客，不能完成消费者心智中的预售，就不是品牌。

品牌资产是以品牌名为核心的一系列就用的组合。

没有『根』的品类，就像没有根的浮萍，长得快，散的快。

品牌的价值，取决于它占据的品类价值。

具体的四大顽症，可点击”这四大顽症，品牌资产的毒药！”进行阅读。

高东高总，近十年餐饮创业者。

分享摘录——

当初选择做重庆小面，其实是没有顶层架构的，没有思维的。

2017年，我们过得很累，房租的增长，人工的增长，导致我们自己经营的仇婆小面，从以前的20%的利润下急剧下滑到10%-15%之间。

我当时就是在思考，我也很慌，因为我们这个时候我们的员工已经200人了，团队内开始头脑风暴想办法，但是内部思维太严重，我就想把他们带出去。听听别人怎么想、怎么做的。

我们是在2018年2月份开始反思，自己的经验告诉我们有问题了，5月份的时候走进了校长的课程，走进了小白老师的课程。

当时我是带着整个团队一起去的，因为我不想自己回去之后，还要和团队解释一遍。当时把高管团队全部带过去，其实除了距离比较远，重庆到北京，还有就是内部阻力也非常大。

这么做的原因只有一个，2018年我们一定要改变，可是怎么改变，我开始寻找自己的方向。

在学习品类战略导航班和菜单赢利规划之后，我在课程上就发了一个朋友圈，让我彻彻底底的发自内心的想去改变他。因为当时我得到答案是五花八门的，我在朋友圈问：朋友们，我想问一下在你的心里仇婆是什么！

得到这些答案之后，我就确信要改。

我们在校长的课堂上，学会了非常重要的一句话就是，“我们的战斗其实根本就不在产品，而是在消费者的脑袋里，是在心智里面。”

朋友圈的答案注定告诉我，我们仇婆自认为做的怎么样，可是在消费者的心理，你没有等于什么，没有占领消费者的心智，这个是非常致命的。

以前餐饮没有高手进入，我们随便就可以活的很好，但是在消费者的市场，如果我们还继续这样，仇婆就是死路一条。

我和我的团队回来之后，六月份就做了改变，尝试把重庆抄手这个品类，在重庆做了第一家店。

所以说，我觉得学习有一个很重要的目的就是学以致用，任何的学习都是有价值的。但是如果说学习没有为你带来价值，一定是你自己没有学以致用，你只是听了。

在校长的课程上，他会给我们布置作业，让我们练习，回去之后就可以直接落地。

仇婆抄手的第一家店，我们当时提出的口号是，现做现包才好吃，可是在整个传播的过程当中，觉得不够有力度，校长给我们提了一句，叫现包现剁现下锅，仇婆抄手到重庆。

我们现在用这句话在不断的在重庆做口号，让他深入到我们的消费者心智里面去，深入到我们的员工的操作手册，增加门店面积，用现剁现包明档展示，保证食材新鲜。

改完门头之后，我们收到了很大的一个反响，不光是从营业额上的数据，从点单爆款的数据，还是从整个形象的口碑来看，我们都有非常非常大的一个涨幅。

从菜单上来看，左边是以前小面的菜单，右边是改后的抄手的菜单。

我们当时的sku应该有100个左右，背后的运营、产品的备料，对我们来讲都是非常大的挑战，而且利润提不上去。

从菜单来讲，产品结构错了，盈利模型不对，也就是我们的指挥官都错了，为什么这里说指挥官，我认为菜单其实就是一个店的指挥官，他指挥着我们如何运营一家店。

做了这些改变之后，从点击率到单价都涨上来了，所以说后面，有了这些数据的支撑，理论的支撑，我们把原来重庆小面改成旗舰店，同时也升级了成那个仇婆抄手的宗师店。

七月八月份重庆四十三度的高温下，我们在八月份客单突破2万，这在以前是只有在冬季才能实现的。

这样的改变给内部的员工士气大增的同时，也引来了中央电视台消费主张栏目组的一个关注，作为重庆美食的代表对我们进行了采访，借助这样的一个力量，在整个重庆扩大了影响力。

现在这个时候还没有完全占领用户心智，八月份之后，我们做了一个事情，计划把所有以前的重庆小面逐一的改变成现在的仇婆抄手，逐渐的升级替换。

同时不断的开出我们的新店，以门店的数量和精准的定位，占据重庆抄手这个品类，把重庆市场作为我们的根据地。

2018年，我总结的就是改变，重庆小面改变成现在重庆抄手的改变，除了视觉上的改变，形象的改变，我觉得是最重要的是一种思维方式的改变。

只有在改变的过程当中，不断的去完善，才能逐渐的走向我们的完美。

第二天：

王小白老师，菜单结构规划开创者，《菜单赢利规划》解析班讲师

分享摘录——

我深刻的记得一位美国餐饮企业家说过的一句话，我曾经也发出来过，那就是”检讨反思的时机不是濒临死亡的时候，而是活着仍有机会做出改变的时候。”

这句话也时常警醒自己，因为人很容易陷入自知的和习惯的。而其实时代一天天都在改变，尤其我们所处的当下，当下的时代我称之为消费者的时代。

菜单规划——就是对菜单上的各要素根据品牌的经营目标进行科学有效的规划！

因为企业只有不断的优化自己的经营思想和赢利模型，在成本和效率上达成一个更好的平衡，才可以走的更长久，更稳健。

降本增效是时代的必然，也是企业竞争存活下来的必然。

菜单规划的核心是站在消费者的角度来规划，形成企业的经营利润。

赵晓丹赵总，从事服装20多年，曾经跟一个知名品牌创始人一起把品牌从零做到三百多亿。

分享摘录——

我想跟大家分享第二个问题是我为什么进入餐饮行业，我是从事服装20多年。曾经跟一个知名品牌创始人一起把品牌从零做到三百多亿。由于种种原因我离开了那家公司，那么在这种情况下我要找一个赛道够宽，天花板够高的一个行业。

餐饮行业在2017年有4万亿的份额，在这么大的市场份额里，我希望打造一个值得信赖的，创造价值和推动中国餐饮产业进步的生态，打造一个世界级的中国餐饮品牌，我选择做火锅。

我跟大家分享我是怎么做的？

为了最大化的让我的餐饮战略落地，2018年5月21号，我带着我的团队走进了余校长的未来食课堂，受益匪浅，也可以说，天助我也。

我的触动有三点：第一，门口战略，不换门头，就换老板；第二，品类冠军之战；第三供应链加中央厨房加盟店。

那门头战略，利用余校长的方法，从品类名，品牌名，战斗口号，信任状，一一分析，回来之后改造门头，使得九府羊的门头成为整个一条街的风景，大气醒目，一目了然，抢占眼球，大量货客。

第二个品类冠军之战，鲜羊火锅的开创者。目前我国有川渝火锅，台式，韩式等等火锅。

那么再这样的血海竞争中，就要另辟蹊径，开创品类，余校长说谁先说的就是谁的，要抢占用户心智，所以有了鲜羊火锅开创者。

第三点供应链。余校长特别提醒我要从红海到蓝海，就必须重点放在供应链上，抓源头。

我用了半年的时间，花了将近不到6000万，买了三万多牧场，建了基地，饲料厂和屠宰场，冷链物流，和当地政府，兴安盟政府达成了战略合作伙伴，最大程度的保证了食材的持续稳定和新鲜。

在小白老师的菜单赢利规划课程上学到了三点，第一，重新规划了九府羊的菜单；第二，SKU从86减到40个；第三，降低团队的成本，用工成本，带来了效益的革命。

我们重新规划了九府羊的菜单。

第一，提出了八大爆品，使利润比原来增加了25%，出品速度提升。

第二，SKU从80个降到了40个，减少了顾客的选择困难，成功的引导了点选。

第三，降低了用工的成本，带来了效益的革命。

听了余校长的课程，有种吹糠见米的感觉，让我对整个餐饮行业信心倍增。

5月21号进入课堂，9月23号开出了第一家店，用了整整四十天时间成了当地火锅人气排名第一，超过海底捞。

我把海底捞作为我的标杆，到今天为止，我们开出了十家店铺，其中打造了两家店月收入百万。今天济南店突破了6万的销售，并且签约了25家。

2019年，我们将规划100家店，到2021年我们规划500家店，2022年对接资本市场。

取得今天的成绩，这一切都得益于余校长和小白老师给我的专业的指导，增加了我的信任，我会持续追随余校长，贡献我的对餐饮行业的微薄之力。

李晶蕾李总，原来是做快消品和管理咨询，后来接手家里的餐饮老字号阳坊胜利涮羊肉。

分享摘录——

我在进入这个行业之前，是做快消品和管理咨询的，对于这个市场营销的理论和定位的理论，其实有一些基础性研究的。

但是我进入到餐饮行业之后，发现很多的方式跟原来的一些做法和想法完全不同了。

我给大家举个例子，当时刚到这个公司后，我就对北京的市场做了调研，给大家举一组简单的数据。当时的调研是关于北京的火锅数量，一共有804家，品牌432个，一家品牌大概就有两家门店。

品牌竞争的无序性和竞争的火热程度，其实是在其他行业并不多见的。

当时，西贝在做转型，我也很关注，西贝请了特劳特和里斯做了定位咨询，那么我也因此追着特劳特和里斯去上定位的课程，但是我总是觉得理论讲述的时候，什么都是对的，但在应用的时候，就怎么也不对味。

当时我就在思考究竟整个的市场营销的理论和定位的理论，如何更好地在餐饮行业中应用呢？直至，我遇到了奕宏校长。

我记得很清楚，在一个餐饮的行业协会上，校长分享了他对于餐饮这个行业的感受，总结了六感，我是非常赞同的。

餐饮，它提供的不仅是简简单单的吃，还有吃之上的一些其他的感受，比如说整个的服务，餐厅的场景，甚至包括门店的便捷性，包括产品的味道等等。

那么有缘结识到校长之后，就来到了未来食的课堂上。

当时校长和小白老师把这个定位理论，落到了两点上，一个是门头，一个是菜单。

那个时候让我一下子感觉到了，餐饮本身就应该抓这两个牛鼻子，一个是解决流量入口的问题，一个是解决整体的产品结构问题。这样，无论我们在经营一家餐厅，还是经营几家餐厅，甚至是一个品牌餐厅的时候，都会有落点。

阳坊胜利，是始创于1984年，北京京郊阳坊镇上。祖上有幸得到了宫廷的蘸料秘方，就开了一家15平米涮羊肉小店。

今天更想跟大家分享的，是我刚接手品牌时候，面对一系列的困惑，我们如何做出调整和改变的。

我们这个品牌是区域性的品牌，因为他在阳坊镇上，由于他是个地名，从第一家店开始之后，就会有各种各样的阳坊涮肉也开出来。

用户的感受是，是不是只有到阳坊，我才能吃到真正的阳坊涮肉。去到阳坊镇，我也不知道应该吃哪一家涮肉，所以说用户对品牌是有一定的认知混淆，包括阳坊涮肉，阳坊胜利，也包括阳坊大都。

在用户对品类心智认知上是大盘的经济实惠的羊肉，那么产品溢价也很难做出来。

这样就制约了品牌的发展。比如说能承受的房租的压力，同品类、品牌同质化比较严重，就餐环境也好、形式也好、都比较老旧，不能吸引年轻人进店。

我们做的用户调查显示，进店的都是35岁以上的男性为主。形式的问题，以及碳火不环保的问题等等，都会影响未来的发展。

其实除了这个品牌的资产问题，我的困惑主要是四点。

第一，把谁要定义为竞争对手。

第二，涮羊肉他有什么样的特性，其实从涮羊肉来讲的话，他已经是在火锅的这个品类里再细分的其中一项，那么它的特性又是通过炭火，是清水涮的羊肉，是羊肉的好品质重要，还是蘸料更重要。

第三，阳坊涮肉代表的是品类还是品牌。

第四，基于竞争的品牌差异化落点，应该落到哪一点上。

那么我们一直就在考虑，是不是消费者把整个的老北京涮羊肉已经划出派别了，经过实际调研，消费者认为阳坊涮肉是一派，和其他的涮肉是有区别的。

而我们以往的固有思维是，我们已经拥有阳坊的商标了，在阳坊镇上是第一家开的门店，我们就应该代表阳坊涮肉，本身从思维上来讲，这就是校长说的典型内部思维，而不是外部思维。

那么我们的思维应该落到，消费者的认知上去，顺应消费者的认知，我们才有生存的这个空间。而不是要挑战消费者的认知，还要把它原有的认知进行颠覆。

我们通过深挖经常吃阳坊涮肉的用户，他们怎么认知我们的品牌的。

最后我们就发现，他会说阳坊涮肉这么多，不知道真与假，更多的想在阳坊镇上吃，那么到阳坊镇上吃去吃谁家呢，就去吃李胜利家，因为他家开的最早，时间最长。

所以说，当我们从外部的市场思维去着手的时候，更多的是去了解消费者心目当中对品牌是如何认知，我们就知道竞争的落点在哪，差异化在哪。

和校长探讨过，其实定位理论和品类战略的这个核心，就是如何基于竞争做差异化，那么也就是说你的竞争在哪里，你就要去哪里找反竞争的差异化落点。

那么当我们调整了自己的思路之后，就要考虑。自己聚焦的品类是什么，这个品类里面消费者的心智资源是怎么样的。

在这个品类当中，我们的竞争对手是谁，对手的强势资源在哪里，我们的反竞争的定位应该落到哪一个点上。

我们团队也是经过这样的梳理之后达成了共识。而不是基于个人对品牌的认识发表自己看法了，就让品牌运营和品牌营销，供应链形成合力，去打这个市场。

最后基于我们的调研，以及校长品类战略的运用，梳理后确定聚焦在阳坊涮羊肉这个品类上，竞争对手就是其他阳坊涮羊肉。

开始想过利用法律手段保护我们阳坊的商标，但是这样不能抢占消费者的心智资源。

消费者的心智资源才是解决市场竞争的有效途径。不能赢在消费者的心智当中，也是没有用的。

基于上面四点的思考，我们确定要推阳坊胜利涮羊肉的开创者。

门头也做了调整，写上了：第一家阳坊涮肉是由李胜利始创于1984，其实是在用事实来告诉消费者我们为什么是开创者，而不是只是把开创者喊出来。

梳理出来的战斗口号是一句简单的：阳坊涮羊肉胜利才正宗。那吃真正的阳坊涮肉，你就选阳坊胜利，所有的都是基于消费者的心智去做的调整。

围绕着我们的战斗口号，我们梳理了信任状，第一是我们是开创者，第二是从文化上入手打造了一系列的匠人精神，和我们的口号正宗做配称。

北京外地的市场，我们用同样的方法，基于对消费者的洞察，重新做了梳理和改进。

后来又上了小白老师的课程后，做了两次菜单优化，提炼了核心爆款，减少了40个SKU。

总体通过门头和菜单的改进在3个月的时间内，营业额上涨了20-25%之间。

最后谈谈我的三点感悟：

第一，定位理论是整个的品类战略的核心。他一定是要基于竞争，然后去设计差异化，那么我们如何找竞争，找对这个竞争是很重要的。

因为奕宏校长一直在强调，那么餐饮一定要聚焦再聚焦，那么区域的品牌一定要在区域做强。

第二、就是余校长一直强调一定要从用户角度做思考，要外部思维。

第三、整个的品类战略，战斗口号要反复传播，基于核心爆品的打造，还要包括我们信任状的持续优化，是一个长期聚焦的过程。

第3天：

穆子龙穆总，从小练习武术，然后加入健身行业，跨界进入餐饮行业。

分享摘录——

我的品牌名叫超能鹿战队，经营的品类是健身减脂餐厅，战斗口号是七天一周期，越吃越瘦，信任状1600名运动员参与研发世界，为多家健身机构提供团餐服务。

在第一次学习品类课之前，我是没有清晰的品类，也没有战斗口号和信任状的。

去年12月份，我大概有十家店，当时的状况，就像校长说的，已经快支撑不下去了，穷困潦倒套借钱发工资的状态了。

我自己又是健身行业出身，没有餐饮的经验，知道自己的不足，但是不知道自己应该怎么做，经过蔡亮蔡总的介绍，我报名了余奕宏校长和小白老师的课程。

第一次上课是17年年底，那时候我们的品类还是以沙拉为主，产品也不强，上完课回来后，我没有着急改东西，而是用年底的时间梳理品牌。

不是闭门造车，低头干活，而是梳理清晰的品类，方向和经营理念后，让整个团队，都跟打了鸡血一样兴奋，一起筹备2018年的规划和设计。

在我们梳理完品牌，做完数据调查后发现，我们的主要用户是80后和90后，以及未来的零零后消费群体，而80后加90后就有4亿多人口。

据我们真实的调查，95%以上的女性都渴望减肥，男性也达到70%以上。而且3.4亿渴望减肥的人群，随着零零后的年龄增长，他们的健康意识和减肥需求也在增加。

因此我们聚焦和深挖减肥餐，健身餐的细分品类。同时提炼出了七天一周期，越吃越瘦的战斗口号。

超能鹿战队用户，主要来自线上平台，也就是外卖，外面店家和用户是没有任何面对面的交流，在没有对白的情况下，通过我们对线上店铺的门头装修，吸引消费者眼球和抢占心智。

当时是我们的一个战略，相比其他品类，用户对健身餐是没有认知，利用奕宏老师的门头战略，我把战斗口号，信任状，都体现在了外卖平台的页面。

就用这一个动作复购率增加了20%，老客占比增加到了62%。现在完全就不用担心老客流失，只做好新客拓展就可以了。

超能陆战队作为健身餐的品牌名称显得非常独特，健身，减脂，餐厅，这六个字体，在外卖平台健身代表着专业，减脂代表需求，餐厅代表着逼格，在外卖平台上用到餐厅二字，也是建立与用户之间的信任。

战斗口号，七天一周期，越吃越瘦，是为了增加与用户之间的粘性，提升复购率。我们这个战斗口号是从用户的真实评价里面提炼出来的，不是凭空想象的。

而信任状公开招募1600名运动员参与研发试验，为多家健身机构提供团餐服务，这信任状增加与用户之间的信任。

一方面冠军、运动员，他们自带流量，他们的微信微博抖音等等，都有很多粉丝可以达到一个多渠道营销，占领消费者心智的目的。

超能鹿战队梳理后的理念是一个致力于功能性商业健身餐的品牌。经营理念，带给现代年轻人积极向上的生活态度。

我在上小白老师的课之前，总感觉菜单需要改进，又不知道怎么改。

当上过菜单课课之后，就能找到方法了，知道如何规划自己的菜单，会发现哪里有漏洞，哪里需要改进，从引流款，单品爆品等等，有了清晰的分析。

并且课程中老师小白老师会讲到关联菜单的很多知识点，从这个产品名称，描述产品图片，产品定价以及供应链的重要性。

在没有规划菜单之前，我们30平方的门店，当时有100多个概念产品，单日最高营业额是4500元，大概需要八个工作人员。

上完菜单课之后，也就是2018年，我们留了30个SKU，同样30平方的单店，单日最高营业额可以做到18000元，比之前翻了4倍。

但是店员还减少了一个，用七个店员就可以了，30平方的门店，单日做到18000元营业额，其实还有增长空间，就是当时外卖小哥太多了，把厨房都挤爆了，打包袋什么的也没地方放，所以不敢接单了，不然的话，突破2万都不是问题。

除了时效，人效及营业额的提升。我们今年六月份到九月份，三个月的时间，也扩张到了50多家。

当然这个品类是有淡季旺季之分呢，像现在这个季节比较寒冷，那就是我们的淡季，虽然我们冬天上加了很多热烫款的产品，有温度的产品。但是目前在大部分顾客的认知中的健身餐还属于一个轻食沙拉的品类。

所以我们这个品类的教育成本还是比较高的，我们会继续努力做到更好。

清晰了品类战略，并运到外卖平台之后，以及学习到了小白老师菜单规划的课程，最后我们把所有的内容连贯到一起，以及创作团队所打磨出来的每一个细节。

从品牌的核心价值到品类，品牌信息核弹头的打造，再到品牌故事；到产品名，产品的核心卖点，以及好的图片、视频素材，再到商品的描述，以及代言人团队的展示，以及加分项目比如FDB运动员，这些元素有机结合关联到一起。

目前在外卖平台上，我们在同品类里面基本上做到占领了消费者心智。

蔡亮蔡总，2010年开始做餐饮，开过大型中餐厅、西餐厅。

分享摘录——

第一次做餐饮，是和朋友在张家港购物公园开了一家2000平米的中餐馆，叫大公馆，投资了700多万，刚开业的时候生意火爆，持续经营了三年，到了2013年由于国家政策国八条的出台，中餐馆生意开始下滑。

由于生意开始下滑，我就开始思考，又重新打造了一个西餐品牌，叫青红西餐厅，在张家港的购物公园开了两家店，经营到2015年，由于商圈老化，客流量不足，品牌的竞争力也不够强，经营又出现了问题。

2015年，当我关了第一家西餐厅的时候，又重新思考是不是可以开一家街边小店，不受国家政策不受商圈人流影响的店。后来我就开始研究隋炀帝炒饭店。

当我第一家店还没有正式开业的时候，我就参加了未来食，余校长的第一期的学习，后来又参加了第二期，就凭借品类战略的学习，收获满满。

让我清晰的知道了什么是品类，什么是品牌，什么是产品，还有这三者之间的关系。

在未来食余校长和小白老师的帮助下，让我知道，我要把隋炀帝这个品牌就等于炒饭。让我更加坚定了把隋炀帝炒饭作为唯一的终身事业的信心和决心。

目前，隋炀帝炒饭在全国开了90多家店。

余校长的未来食品类战略导航班和小白老师的菜单规划是一个帮助品牌重新找到自己，梳理清晰的品类、品牌方向，科学的规划菜单，专业的打造爆品的课程。

让一切回归本质，找到自己，才能发现自己。

余奕宏余校长，门头战略开创者，《品类战略》导航班讲师。

分享摘录——

旅行需要导图，人生需要导师。

目标是成功的加速器，没有计划成功，就等于计划失败。

人才难找的原因只有两个：

1.你不是人才，因为只有一流人才，才能吸引一流人才；

2.你没有远大目标，一流的人才不是金钱驱动，而是使命驱动；

没有强势品类，就没有强势品牌；

没有精耕的地，都是荒地；

没有根据地的品牌，没有势能！

三天线上的分享，参与的人都收获满满，从本质的思维、方法到落地的实战案例呈现，让大家一饱学习的盛宴。

感谢一直以来支持我们的所有学员和朋友！期待2019年，我们能够让自己在思想上有更大的改变和提升。

我相信”改变，让我们见证美好！”

第13期《品类战略导航班》和第7期《菜单赢利规划解析班》将于1月9-10-11-12日在北京继续举行，我们的课程目前已成为海底捞、西贝莜面村、眉州东坡、九毛九、老乡鸡、回味、老娘舅、酷公社、山东鼎好等近400多家餐饮企业首选的课程。

如果你想达到降本增效，能够在现在以及未来更有效、有逻辑、有核心竞争力的经营，欢迎来到我们的课堂。

预订名额请扫下方海报里二维码咨询：