华与华相信：极致清扫会让现场更高效地运作，所以华与华成为了最爱大扫除的战略营销公司；海底捞相信：现场永远是暴露管理问题的第一线，所以海底捞的管理层成了最爱巡店的管理层；无论是华与华执行的“松浦九条”还是海底捞的“巡店”，都或多或少受到了“丰田模式”的影响。在经历了以美国“福特主义”为代表的粗犷式现场运营带来的材料损耗，利润流逝，效率低下等不良后果，资源紧缺的日本企业渐渐创造出了以“丰田主义”为代表的精细化现场管理法则，成功规避这些问题。资源浪费、效率低下同样存在于餐饮行业，70%闭店率背后，很可能是粗放式经营在作祟，精细化管理应该被越来越多的餐饮企业关注……
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华与华从2016年起实施了一个奇怪的规定：每周一早8：30全体员工必须进行集体大扫除。一视同仁深刻地贯彻在每一个周一的早晨，无论是位高权重的董事长还是兢兢业业的基层社畜，那一刻都是“任务艰巨”的清洁工。说“任务艰巨”是因为别人家大扫除是扫垃圾清垃圾，华与华大扫除是“骑花驴找大马”，借打扫之名行思维训练之实。长期生活在同一个环境里，更容易形成认知盲点，习惯“问题”、忽视“问题”成为常态。让员工亲自参与大扫除就是为了回归现场更清晰地发现这些“被习惯”“被忽视”的问题，并学会以“问题”为导向追溯源头、解决问题。例如员工在清扫现场发现了医药箱存在缺药和药品情况使用不明的BUG；打印区裁切区残留物多，不整洁；办公室茶水间不够卫生安全等各种问题并及时完成改造。不仅保持了办公室的清洁卫生，还减少了因为使用不当导致的无用操作，提高了员工的效率。一屋不扫何以扫天，大的成就无一不从细小的行为扩充而来，做到凡事彻底，华与华近年来一直坚持“凡事彻底就是把平凡小事做彻底，做到极致”的思维理念。
你或许对“松浦九条”感到陌生，但你应该对“丰田主义”略有耳闻。“松浦九条”在华与华公司内部还有一个名字“丰田九条”，实际上就是丰田汽车把它研究成持续改善工作的循环，由华与华TPS日本管理顾问松浦先生引进传授。
华与华强调了要用“三现主义”(现场、现物、现实 )的态度检查问题，出了问题，首先要回到现场，脱离现场煞费苦心，空谈方案无法解决问题。因为只有现场才蕴含着第一手信息，深入现场才能最直观地感受到哪里出了问题、问题呈现的状态以及出现问题的原因。好比在清扫时发现打印区裁剪台上有很多碎纸，要做的不仅是整理垃圾，更应该思考造成凌乱的原因：是员工的不良行为习惯？还是没有垃圾桶或垃圾桶太小？又或是垃圾桶的摆放位置距离裁剪区太远？这些具象的问题现场都会给出答案。现场提供的线索远比一句“裁剪区脏乱差”来的细致和直观。现场主义就是在教你专注现场。
“松浦九条”专注对细小的问题的处理，坚持“凡事彻底就是把平凡小事做彻底，做到极致”的观念。这其实就是“丰田主义”的精细化管理的核心内容。所以华与华在日常运营中非常专注细小问题的改造，办公区、休息区、储物间每一个空间都经历过改造，小到药箱，大到餐盒储物台。表面上都是一些物品整理的琐事，如何摆放更整洁、如何使环境更干净。但极致清扫的背后，是更容易查找的物品，更容易操作的步骤。药品食品被登记造册、标明保质期就能降低很多无端的浪费，物品被分门别类整齐码放能方便员工取物，减少不必要的操作，节约时间，提高工作效率。极致的现场清扫可以最大程度减少材料损耗，提高工作效率，本质上就是精细化管理。行文至此，松浦九条与餐饮的联系也呼之欲出——松浦九条专注服务的精细化管理正是中国餐饮企业缺乏的。
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“松浦九条”虽有微小的变动但内核还是丰田原则，丰田原则有两大内容：一是以“精益生产”为核心的成本精细化管理；二是以“现场主义”为核心的现场精细化管理。
丰田的成本精细化管理是被“贫穷”逼出来的，丰田汽车创立初期并没有富余的资金，不可能买过多的原材料占用空间，只能精打细算，以需定量，严格控制原材料的数量、使用情况、损耗情况，在生产上不产生过多浪费就是丰田生产的原点。降低损耗减少浪费同样适用于餐厅的食材管理，伴随着供应链建设一浪高过一浪的呼声，现代餐饮都在强调数字化建设，就是为了利用大数据分析用户数据，产品数据，以及原材料消耗，反哺供应链建设，实现精准化管理运营。从C端到B端到F端，更精准的食材损耗和产品销量数据可以帮助餐厅了解食材储备情况和用户喜好，实现以需定供。
像肯德基、麦当劳、海底捞等大型连锁餐饮已经实现自建数据分析平台，实现了C端直接向B端供应链提供数据。
但大多数中型小型餐厅更真实的情况是“2019年的装修，1919年的经营”，很大一部分餐饮人由于意识等原因忽视数据建设，实际上类似saas收银系统都自带精细化管理系统，可以进行简单有用的分析，但大部分商家却局限于收银，不可谓不可惜。
丰田主义强调现场主义，所有的问题都在现场，精细化管理的落脚点是一个又一个的小细节，这些细节一旦被处理好被规范化，就能创造价值。“乱”是大众对中国餐饮现场的固有印象，这个“乱”兼有“热闹”意思，但更多的还是表意。事实上也确实不负虚名，不仅前厅乱后厨也乱，开市中运营乱，闭市后清扫更乱。所以餐饮现场的问题总是最多的。
第一，重视现场和细节，海底捞的餐饮走动式管理做得好餐饮企业不缺战略缺落实，把战略计划化为所管辖范围工作内的行动力是中国餐饮企业的软肋，所以深入一线运营现场实施走动式管理就显得尤为重要。海底捞作为最为重视现场管理的餐饮企业，有一套远近闻名的“巡店”制度，在运营期间上到总经理下到门店店长都会不定时在现场进行巡检，发现问题就地处理。专注现场和细节是海底捞的现场管理法则，在前厅运营上表现的尤为出色。经理、店长终究是少数人，精力有限，他们能看到一个点一条线一个面，但更多的点是由基数更大的一线服务人员发现的甚至是由他们解决的。海底捞鼓励员工发现问题积极改善问题，于是海底捞针对运营现场的小发明创造多如牛毛。海底捞的冯伯英发现豆花易碎不好拿就发明了豆花架;李力安发现小孩子怕烫就发明了给小孩使用的隔热碗;胡明珠提出在门口等座区安装插座,让骑电动车的顾客在等候期间充电;……这些细节几乎在每一个餐饮现场都发生过，但却少有人发现或者发现却没人主动解决，海底捞解决了所以成功了。第二，精简且规范的6S、4D法则是后厨现场管理圣经后厨是餐厅重地负责了整个餐厅的供给，后厨效率决定了餐厅的经营效益。精细化管理适用于组织结构更为复杂的后厨，帮助后厨提升效率。
餐饮6S、4D可以说是日本清扫主义典型代表了，与松浦九条内核相同，清扫到底，细节到底、规范到底。例如后厨卫生清洁，分为日任务、周任务、月任务，都以月表、周表和日表的形式罗列好，内容明确清晰，执行精准到人、精准到组。
以冰箱为例，冰箱内有哪些食材、在哪个位置、珍贵食材的数量都需要写得清清楚楚，方便人员使用，减少不必要的寻找时间，提高效率。6S放置准则有利于后厨物品的精简摆放，必须明确位置，必需物品和非必需物品要区分开，有不同的储存位置，使用频次越高放的越近，越低放的越远，即使是频次高的物品也要学会集中摆放，像水杯这种小物件也要一个萝卜一个坑，节约空间还好找，后厨也能够保持整洁干净的卫生状况，节省不必要的能耗。
目前6S、4D被大型餐饮企业普遍使用，中小餐企用的很少，实行力度不大，餐饮企业之间就是这样一步一步拉开差距的，实际上企业无论大小，管理方法是相通的，使用得当都能够创造价值。
现场如战场，精细化管理既能节约成本又能将突发问题发生概率降到最低。每一个微小隐患的成功排查都能为餐厅经营延长生命线，所以那些懂得关注现场，关注餐饮第一线的餐饮人才是最有潜力聚集于餐饮界顶峰的人。
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