不平凡的冲A之路！

我叫王舒博，是果园店的厨师长，老家来自山西。

我来木屋烧烤3年了，感觉自己每天过得都很充实。16年，我经朋友介绍来到木屋烧烤，那时的他很自豪的和我说他是B高师傅，一个月3700，还有月奖励，他很细心的为我介绍木屋的考核制度和福利。当时，我听得懵懵的，烤串还要考试？来到门店的我刷新了对烧烤的理解，整齐干净的大厅、全透明的厨房、和我想象中的光膀子，大裤衩的烧烤完全不一样。

如今，3年过去了，我见习员工成长到如今的管理组。一直以来，木屋给我的感觉什么都在变，唯独不变的是PK，从我进入木屋以来PK一直从未断过，说到PK我有很多话说。

19年已经过去一半了，我们店的好餐厅成绩很不理想，每次公布结果时，我的心都是七上八下的，因为我们店每次都是徘徊在倒数的边缘，想过改变，但又找不到方法。

不出意外地，5月份，我们拿了个C，门店的气氛压抑到了极点。

在这种情况下，我们的督导雷老板过来巡店，给我们分析门店出现机会点和分享朝阳门成功的方法。听到雷总最多的话“严格是大爱，纵容是导火索，问题的一切根源都在于懒。”这句话，我一直铭记在心。

经过雷总的谆谆教导，店经理组织我们开了一个别具生面的沟通会议，拿着好餐厅的评比表我们逐一梳理我们的问题到底出在哪？后来找出了一些机会点：

1、顾客满意度太差，人员少技能弱，岗位排班不合理。

2、门店员工没有PK，工作没有激情和活力。

3、门店管理组和伙伴目标不够统一。

问题分析出来了，那么，我们就开始分工。店经理带着我们整理PK机制和员工ABC评估机制，我们六月份做了三点改变来激励员工和统一团队目标。

1、把好餐厅PK里与伙伴们有关联的PK项进行倒推，制定员工激励机制。之前，管理组都是给伙伴们讲解好餐厅PK规则，伙伴们听不懂，也没有激情，总想着跟他们没有关系。现在，管理组不给他们讲解规则，就是给他们讲解有哪些PK和胜出了能拿多少钱，这样一来伙伴们的激情瞬间就被点燃了。

2、加大招聘力度，优化排班。5月份，我们店全职18人、兼职9人。经过调整后，全职扩编到23人，兼职12人，效率也提高了很多。

3、建立末位淘汰机制.我们把员工ABC和好餐厅PK机制进行捆绑，然后倒推梳理出跟员工相关联较大的项目，优化到员工日ABC评估里去，比如，员工技能考核、大众点评、新品销售、安全打卡，这样下来，员工清晰了工作重点，管理组也能更好的去评估伙伴们。