【巨头长成记】Sysco 的 “小时候” —— 执行力篇

知支之导言

关于这个系列

对于小支来说，过去的一个月是一段忙碌而又充实的时光。在过去短短的几周，小支在美国餐饮协会100周年的展会上特地拜访了美国餐饮行业最顶尖的咨询公司Technomic专门负责第三方食材分销商研究的Pawlak先生，在Sysco工作了11年级别最高的华人高管，还有美国第三大食材分销商PFG专门负责亚洲食材分销的总监Victor先生。目的就是希望可以踏踏实实地把美国食材供应链发展之路进行复盘，把这些可贵的经验分享给那些致力于发展和变革中国食材供应链的企业家们。而在这其中，小支自己也数不清到底收获了多少个茅塞顿开的时刻。

本系列以Sysco为代表的美国食材分销商的【巨头长成记】主要分为执行力、自有品牌、销售培训、解决方案、企业文化、组织架构、信息系统建设等篇章。

借用和Sysco的这位华人高管交流时候的一句话，他说道“中国的企业家十分勤奋并具有智慧，很多时候只不过是他们不知道一些优秀的经验罢了。但凡有机会将这些经验传授给他们，让他们少走些弯路，凭借这些企业家对中国本土市场的理解一定会在未来5-10年做出巨大的变革。”知支之也正是抱着这样的愿景，集合了一批既具有西方体系思维与视野又具有中国本土餐饮供应链实战落地经验的有志之士，为中国餐饮供应链的提升与变革尽微薄之力。

Sysco 在不同阶段的发展重心

Sysco公司成立于1969年，于1970年3月上市。Sysco是由9家家族经营的小型食材分销商合并而成。你知道Sysco这个名字的来源么？第一个S = Systems系统，Y的意思是“和”，第二个S = Services，最后的Co = Company公司。可见Sysco成立第一天就十分清醒地意识到食材供应链这个行业中，系统和服务为王。

那么Sysco自成立之初，它在不同阶段的发展速度如何呢？通过下图我们可以看出，Sysco在成立之初的10年（1970-1980）处于高速发展阶段，美国当时餐饮供应链的市场增速为10.9%，而Sysco企业自身的增长速度就达到了17.1%。第二个十年（1980-1990）Sysco依旧处于高速增长的阶段其营业收入扩大了3.6倍，而餐饮供应链的市场增速已经放缓，整个行业逐渐趋于成熟。2010年之后，Sysco与整个食材分销的行业都进入了一个十分稳定、平缓的发展阶段。

橘黄色为美国餐饮供应链市场发展增速，绿色为Sysco成立以来各个阶段的发展增速

（数据来源：Technomic调研报告）

那么 Sysco 从小到大的成长阶段和过程又是如何呢？

1）从地理覆盖面上，先大力地开疆扩土，形成规模优势

2）拓展产品的SKU丰富度，包括开始涉猎非食材的产品，如酒店的洗漱用品

3）将客户分成四大类，以便更有针对性地满足不同客户的需求（包括美国本土的中小型餐饮企业、大型连锁餐饮企业、国际餐饮企业、以及其他连锁企业如酒店等）

4）开始向全品类供应进一步拓展，除了干货以及冻货之外，丰富了生鲜/特殊食材的 SKU

5）增加了面向餐饮企业的增值服务和解决方案，以帮助客户更加成功地经营餐厅

6）开始聚焦在效率提升，降低运营成本

7）重新设计供应链以及区域级总仓布局以便进一步提升效率，降低运营成本

其实结合时代的背景与企业发展的生命周期，Sysco这一系列的战略调整就不难理解。首先，为什么Sysco诞生在美国60年代末70年代初这个时期？第一，那个时期的美国消费者开始更加频繁地外出就餐，伴随着越来越多的女性加入职场，当年的美国餐饮协会预计家庭50%的餐食会在外面的餐厅解决。第二，就像小支在前文分享到的，1960年代开始美国的餐饮连锁化规模逐渐提升，这也进一步促进了供给端的整合。

而我们对照中国餐饮行业的发展，消费者在外就餐的热情有增无减。根据《2019中国餐饮报告》数据显示，我国餐饮市场每增加1万亿的时间越来越短。另外一方面，伴随90年代麦肯星进入中国市场培育了一批餐饮连锁化的人才，近几年这些人才逐渐加入本土的餐饮企业，中国餐饮企业的连锁化能力也在不断提升。这一切都为中国餐饮供应端的变革做好了序曲。

中国餐饮行业过去几年经历了高速的发展，消费者外出就餐的热情有增无减（图片来源：餐饮老板内参）

除此之外，我们也知道企业和人一样，在快速发展和奔跑的时候身上的担子不能太重。这也是为什么Sysco在高速发展时期先选择主攻干货以及冻品等SKU，待规模优势彰显之后，再通过收购和并购来拓展其他难度较高的生鲜品类或者特殊食材的供给。

那么，到底是什么支撑了Sysco的高速发展，让它成为如今食材分销领域企业学习的典范呢？是它的策略、产品、财务管理、员工、还是它低调的不能再低调的企业文化？其实，Sysco最神秘而强大的武器在于它的执行力。它探索出了一套方法论，可以让所有的员工——从CEO到卡车司机日复一日地将日常执行的每一个环节做到最好，它学会了如何平衡公司总部与各个分仓之间的集中控制与放权自制，它找到了衡量其成功的至关重要的因素以及在整个过程中如何奖励正确的行为。

Sysco 最神秘而强大的武器在于其执行力

Sysco的组织结构是高度分散的。Sysco将设立在各地的分仓都视为一家独立的运营公司，财务、采购等后台操作统一由公司管理，但是前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司并且让他们自负盈亏。因此，这些运营公司（分仓）的负责人不单纯只是执行公司总部下达的一些指示，更重要地是要不断的进行内部运营流程和效率的改善，从而给自己的公司带来最大的效益。

那么对于像Sysco一家这么庞大且分散的公司，它如何能及时地知道一线诞生了哪些好的实践经验呢？此外，各个运营公司彼此之间距离遥远，沟通上往往也不够及时，这也就导致很多好的实践经验无法得到有效的传播。于是Sysco内部建立了一个BBP (Best Business Practices)最佳商业实践的知识库，Sysco的员工可以在这里分享和寻找解决某个问题的好的经验。BBP这类知识库并非是Sysco发明的，只不过在这里被很好地借鉴和应用。

Sysco BBP（最佳商业实践）登陆系统页面截图（图片来源：sysco.net, Kessler, 2007)

那么员工使用BBP是一个什么样子的场景呢？举个例子，比如某分仓的负责人小王觉得自己这个仓的物流成本过高，他想更加系统地了解衡量物流成本的绩效指标以及如何可以降低物流成本。

第一步：他将这些关键词输入到BBP的系统内部（有一点像我们在百度上进行搜索）

第二步：BBP系统进行搜索为他的问题进行匹配

第三步：BBP结果显示另外一个分仓的负责人小李正好就这个话题进行过分享。他学习到物流成本的绩效指标之一是卡车利用率。降低物流成本的最佳实践之一是定期对卡车进行某方面的保养以延长卡车寿命。

第四步：小王可以在系统内部看到小李的联系方式，于是他给小李打了个电话更加详细地了解了执行的细节以及注意事项。

第五步：小王在自己的分仓推广了这个实践，并且利用定量的指标追踪这个实践带来的效果和效益。

Sysco BBP点击进去，你会看到在运营、销售、营销、HR、财务管理等各方面都有最佳商业实践的分享，此外还可以看到提交日期、是否经过审核、用户的评分、来自于哪家运营公司、提供者的名字和联系方式、以及这条经验曾经带来的平均效益（图片来源：sysco.net, Kessler, 2007）

但是如果没有管理的话，BBP这类再好的系统也会沦为一个无法被有效利用的，死气沉沉的数据库。那么Sysco是如何管理其BBP系统的呢？首先，每一个分仓会有专人负责BBP的收集和发布（按照公司统一的格式和要求），每一个员工都可以献言献策，但是最终的发布需要主管审批通过。此外，在公司总部的高管团队中会专门有一个人负责BBP系统把其提升到一个战略的高度，定期举办各个分仓的BBP分享（其实也是促进他们通过竞争不断地让自己变得更好），并且通过一系列可量化的指标来追踪BBP产生的实际效益。