豪虾创业日志之《课后作业》

【下文是《餐饮讲义》第二十四期学员，来自呼和浩特的苏日力格的课后作业，在征得他同意的情况下，将他前三天学习完后的感悟和作业，作为今晚的日志分享给大家！】

作业：

一、产品

需要想好自己是要做什么生意，做多久，有些品类天然小众，有些品类天然短期，从消费者角度看，需要的最多的是什么，这些大众品类里哪些是刚需、高频、周期长，再看目标客群是哪些人，还有哪些机会是自己的？为什么是长期主义的价值观，这个完全可以想通透，上路不纠结。如果起步是方向性错误，后面的折腾基本是场灾难。

二、营销

对的产品是前提，是解决客源问题，是方向性问题。

营销是放大器，是高效展现自身价值的手段，目的是获客。

所以可能选址、门头、品牌名称、VI、空间设计、包装，都是为了解决获客问题，解决谁的问题就为那些人设计，最终都是顾客买单，不是自己买单，顾客价值方面都是投资，为自己喜好追求的大概率都是沉默成本，“我”每购买一次星巴克都是为自我价值而买单，不是为商家。推演下去，世间许多行为的本质都是营销，豪车，名包，美发，肌肉线条…但是再怎么折腾，其本质永远不变，我在之前的各种考察都是在看“形”的层面，看这个店人多不多、好不好吃、好不好看，然后判断自己也能不能干，都是太主观，唯有数据是客观，加盟的大多数都是这个误区。

营销这个环节的落脚点是“会员基数”，目的是让你的顾客的基数所带来的总营业额超过你的盈亏平衡点。

三、管理

让人进来是手段，最终目的是留住人，管理最终的落脚点是管理顾客的复购频次，因为单靠营销根本解决不了长久发展问题，营销是成本，长期靠营销获客是没办法的办法，最终入不敷出而榨干自己。餐饮最终拼的也是管理，是“满足目标消费群的多样化需求”，是拼顾客体验，这个只能靠人来完成，是要贯穿管理者整个职业生涯的过程，“峰终定律”是代表工具之一，这里也是要向海底捞学习最多的东西，是真正检验创始团队的价值观、目标、能力、格局眼界的东西。

四、商业模型

烤肉品类的属性基本都符合，重点是围绕目标客群的需求空间去打，在具体商圈内还是要把3c深入了解并逐渐摸透，起步具体算出商圈内各家直接竞争对手及同客单商家的营业额及成本结构，大体能推出新店的大概财务模型，是有三层把握？还是五层？七层？

问题：我到现在还没能基本确认具体目标客群及商圈，是想着把手里的东西套进去，而不是真正围绕客群来打需求，看的远远不够仔细，这些东西是可以通过调查不断提高确定性的。不真正把顾客放第一位，早晚还会为自己的“我执”而买单。

课程里还有些案例带来了很大触动

1、一般新店更做不到高的复购率，所以前期持续靠营销，而营销是有成本的，而且还未必带来高的转化率，最终做到客户基数超过总盈亏平衡点，但目标是盈利，不是打平，所以起码要做到绩效分润点，以这个为目标倒推回来，是检验你这个项目的总体风险，到底靠什么完成？产品？位置？独特性？低客单？新店通通要回答清楚，不然没法干。

2、个人一直很反感会员储值这个事情，认为是变相打折，但这个方法可以说是到目前为止最有效的留客方式之一，客户基数饱和之前让出部分毛利让人多次消费好，还是干脆不挣这个钱好呢？想起一个案例，在呼市见到海底捞在周中22：00之后打7.8折，餐厅的成本几乎是确定的，客流是不确定的

3、有一个思路是不要死守毛利率，之前确实觉得餐厅的毛利率都是固定的才稳定，但有些案例的打法是大幅降低毛利率，主观是牺牲利润率，结果是顾客基数翻倍，从而总利润提高，原因应该是顾客层面的价值不一样，更具有竞争力了

4、“味道每改一次，会员清零一次”，我是典型的那种看见差评后直接觉得产品出了问题的人，觉得自己是从顾客角度在看问题，其实部分顾客流失是必然的事情，不可再片面做决策。