你把自己当“老板”，
员工想要的是“伙伴”
老板要有“合伙人心态”
很多老板说，年轻人“难管”、“不能吵不能骂”。
为什么要吵、骂员工？其实人性是不愿意被管控的，无论70、80，还是90、00。闫文君说，有的企业采用 “计件制”的薪酬方式，它的本质是让员工自我管理，让每一个员工为自己而战。员工有更大的自主权，可以自己决定自己的收入。而公司可以通过让员工变成经营个体，激发团队每个人主动工作、努力工作。
90、00后难管？其实是要给不同年龄段员工他们最想要的。这个群体的共同需求有如下几点：
首先是工资待遇和衣食住行，现在年轻人虽然衣食无忧，但也都很倔强地希望能自力更生。
在此基础上，企业要做的是创造平台，给年轻人发展的机会。比如现在很多餐饮企业在快速发展中形成一个平台型组织，多给员工创造机会，让其自主发展；比如海底捞的“家族制”和店长的利益分配制度，和很多企业采用的“合伙人制”等等。
其实这些制度在本质上都是把传统的“正金字塔”管控型的治理模式，转变为“倒金字塔”赋能型的治理模式，这就需要老板给员工创造一个有自主权、有上升空间的机会。
老板和公司给年轻人赋能，有资源给资源、做不好找人教你帮你，把公司里做得好的经验萃取出来、分享给员工们，员工可以自主学习、自主进步，从而拿到高薪资高收入，还能让员工更有成就感。原动力的问题解决了，人自然就好管了。让员工觉得“自己未来有无限可能”，而且能通过自己的努力实现，自然就会主动去做事。
最后是管理方面。老板会有“老板思维”，也会有“老板心态”，可能会责骂自己的员工。但现在90、00后员工更希望一种平等交流的氛围，或者“我为你做事，但我希望的是，你给我平台、我回馈你”的“合伙人心态”。
从人的角度来看，老板和员工本就是一种合作关系，合作愉快是要双方的共同感受。而曾经的“老板心态”可能会吵、骂员工，这种心态会被逐渐淘汰。现在很多老板心态很年轻，既能和员工打成一片，又能帮员工成长，这样“亦师亦友”的状态就会更长久。
餐饮业员工流失率远高于其他行业，尤其是基础员工，有些餐厅每年就会换一轮基础员工。核心员工离职会让企业“失血”，而基础员工的高离职率也会带来一系列成本、管理问题。
基础员工流失率高的最关键环节是入职前三个月，这个时间也是留人的“黄金时间”，闫文君说。
入职前三个月离职原因主要是三个方面，第一是企业给员工的基础保障不足。薪资和衣食住行是否能满足基础生活，年轻人比较关注的网络网速、居住环境和空间感、热水器、一日三餐是否均衡合口等。把员工当人看，你照顾好他，他才能没有后顾之忧地照顾好顾客。
第二是管理制度与岗位薪资不挂钩，低薪资却高要求。主要体现在一些细节，比如刚入职的员工很容易犯错，要给他们容错机会，不能犯点错就扣钱，就训斥。类似于这样的管理越严格，员工越不容易留下。
第三是企业未来发展对员工没有吸引力。员工怎样愿意留下？团队氛围好，干得开心、许诺的薪资都给了，还有好的未来发展空间可以努力。大品牌、大企业相对更容易做到这一点，而中小企业也要让员工看到企业未来发展的方向和空间，即使是一线员工也需要看到“美好的明天”。
要留下员工，老板和企业可以从几个方面入手：
第一，要解决员工基础的衣食住行，尤其是工作时间较长、下班时间较晚的门店类型，需要有员工宿舍。
第二，是给员工清晰的发展路径。企业的发展和人才的发展是相互掣肘的。在管理模式上，最好能把员工发展的天花板掀开，不管使用计件、计时还是合伙制，都可以。让员工知道往哪走，怎么走，完成目标有什么好处，这点很重要。
第三，就是很重要的人文关怀，也就是亲情化管理。新员工入职后一定要有一个“情感维系者”，可以是店长，也可以下沉到门店组织里。这个情感维系者能经常关注到他，经常和他交流，关注他的成长、情绪和他的生活状态。这个角色就是我们常说的“师傅”，师傅有两个很关键的职责，一个是情感维系，做链接企业和新员工的情感纽带，另一个是帮助新员工提升业务能力。
对于连锁餐饮而言，有一个角色是最最重要的，那就是店长！微海咨询首席战略官邓恒在接受内参君采访时曾说。
老板创业做第一家店时，老板自己就是店长，而企业有了很多家店时，每家店的经营决定了企业整体发展，这时“店长”的角色可能比老板更关键。
连锁餐饮就是要把每个店长“变成老板”，让他有经营意识、当作自己的店来做。
一个店长是否合格，从哪些维度评估？
店长的好坏，不是单一评判，而是相对的、动态的。也就是餐饮业非常推崇的“PK制“。
PK哪些维度呢？对于正金字塔型管理架构的企业来说，店长在执行层，执行什么，就考核什么。餐饮业需要顾客不断复购，顾客会为什么而复购？从现在大家常用的大众点评App来看，有哪些是店长可控的，就是PK、考核的维度，哪些是店长不可控的，就不在考核范围。比如考核口味（出品标准）、食品安全、服务、环境卫生这四项。
不同架构下的原理相同，考核店长可控范围内的维度和项目。装修风格、选址、价格标准等等，不是店长可控范围。如果这个店长把可控范围的维度都做好了，营收还是不好，那就不是店长的原因，换了别的店长可能会更差。如果一个店营收很好，但PK各项结果做得都不好，那换其他店长可能营收会变好。这样的考核也是动态PK制度的必要性和合理性所在。
认证员工“胜任力”，
选人用人才不会目标落空
选拔人才，有没有标准可循？
员工晋升制度不清晰，工作积极性减退、甚至人员流失？
选出来的骨干不能胜任新岗位，进退两难？
闫文君说，其实很多企业在五六百人、甚至一两千人时还没有建立培训体系，更没有人才培养体系。而缺少体系的团队，容易爆发各类人员问题。
企业首先要有培训，从新员工到正式员工、后备干部、管理干部，各个层级都要有相应的培训和标准。“师带徒”的方式没错，但这种“培训”对于个体“培养”来说是不够的，要把培训、绩效薪酬、竞争淘汰等等糅合，才能形成一个企业的人才培养体系。
连锁餐饮管理中，有了人才培养体系，无论是门店的管理人员，还是企业高层管理者，选拔、用人都要有章可循、有理有据，才能避免老板的“拍脑门”、“靠记忆”式选拔。
微海咨询的企业大学平台服务了200+餐饮企业、20000+门店、200000+员工，提出连锁企业用人的关键点——“人才有认证”。
人才认证能解决连锁企业哪些问题？
首先是岗位技能标准化，各个岗位的人物画像。可以把每个岗位需具备的能力沉淀下来，做这个岗位的人必须做到的标准。
第二是能解决企业人才库的问题。老板选人“拍脑门”，不如直接看选这个人需要具备哪些能力、哪些人具备了这些能力可以提拔。通过对岗位能力标准的评估、备选者的能力范围进行筛选，减少选人的试错成本。
第三是解决工具问题。企业在做人才培养或培训时，需要高效工具来代替人力。比如新员工培训，需要学习哪些通用知识、哪些制度、哪些技能。通过培训系统自动推送给员工学习、考试、认证。
把每个岗位的能力标准化，记录符合岗位需求的人员成长过程，老板在选人、用人时就能有清晰的能力与评估基础。各个岗位的员工胜任力提高，连锁企业发展才能更良性地运转。
餐饮业复杂、多样的人才问题如何透过现象抓住本质？怎样解决大小用人难题？3月19-21日，“大鱼游学·走进北京”将带领大家走进微海咨询，听微海咨询首席战略官邓恒现场详细拆解连锁餐饮的用人问题。
本次游学也将带大家走进眉州东坡、冰城串吧的供应链和工厂参观学习，了解餐饮供应链的管理与运用。还将走进湊湊火锅和西少爷肉夹馍的总部，与创始人、高管团队面对面交流学习。
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