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2021，古老的餐饮行业也迎来了一波快速发展的机遇期，一批线下连锁餐饮业态纷纷爆出大额融资消息。
与线上消费品不同，餐饮是一个很早就被商业化的行业，“实时交付”的产品特性，决定了这是个试错成本极高的行业。
从这个角度来看，线下连锁餐饮与线上消费品也遵循着完全不同的商业逻辑——很难快速迭代，出手就需要做到极致。
- 与上一代互联网餐饮品牌相比，这波的新消费餐饮有哪些不同？
- 面对“喜新厌旧”的消费者，餐饮连锁将如何穿越周期？
本文就以上问题，米粉品牌“霸蛮”创始人张天一、连锁小吃品牌“夸父炸串”创始人袁泽陆、兰州牛肉面品牌“马记永”创始人洪磊、新炸鸡品牌“唐门炸鸡”创始人程方航、牛肉社区连锁店品牌”牛大吉“创始人吴海金等一批“餐饮老炮”，一起聊了聊
，希望能对餐饮创业者们有所帮助。
连锁化、规模化、标准化一直是餐饮行业发展的大方向。
过去5年，中国餐饮行业集中度（以收入计）一直在以每年1%的速度提升，按照发达国家平均45-50%的集中度标准测算，大概还需要20-30年的发展时间，而一场疫情，却让这个进程大大提速了。
不同于电商，线下优质商铺是一种稀缺资源。在过去，一家好位置的铺面，背后可能有3000家商户在排队等着入驻。
而疫情过后，大量单体小型餐饮企业退出了市场，不少低租金的黄金铺面被空了出来，这就给餐饮连锁品牌的逆势扩张提供了机遇期。
从数据来看，2020年中国餐饮企业总数，相较2019年下降了63万家，但是连锁企业数量反而增加了3万家，此消彼长之间，行业集中度已经显著提升。
疫情后，餐饮企业总数下降，连锁品牌数上升（单位：万家）
其实无论线上线下，本质上都是个计算流量成本的生意。
举个例子，疫情之后深圳一家位置还不错的铺面，20平米月租金两万块就可以拿下，如果做成一家连锁炸鸡或者炸串店，平均每天能有两三万客流从门前经过，摊到一个人头上只有约3分钱。
在三四线城市这个成本会更低，而且总成本可控，商家也不需要为复购持续烧钱做拉新，整个模型的性价比就会变得很高。
线下创新的本质是场景的创新，消费者的习惯没有发生根本性的改变，而是场景发生改变了。
比如现在北京上海都出现了许多社区小酒馆。过去中年人下班，是在车里坐一会儿再上楼，而现在年轻人则会去这些酒馆小酌。
他们也并不是为了社交，而是点上一杯酒，独自刷抖音打王者荣耀，只为了放松一天的心情。
再比如大家已经习惯了在购物中心里消费，但在此前，没有人想到可以把兰州牛肉面开到shopping mall里。
类似这些新的消费场景，给新品牌们带来了单点突破的机会。
因此在今年，我们看到线上消费品的一些成功打法，正在线下场景被复用。
比如无论是线上线下的新消费品牌，都是用“单品+爆品”策略，占住高线市场，构建起用户心智的护城河，再用品牌的高势能向低线市场扩展。
不同的是，线上拼的是抢占天猫品类第一，而线下则是抢占大城市人流密集的核心商圈。
作为一个传统的万亿级消费大市场，餐饮行业看似门槛很低，其实对于创始人的能力要求非常高。在过去，几乎人人都会做饭，但要说服消费者「掏钱来吃你做的饭」，其实是很难的。
一家餐饮店老板不仅要食材，还要懂选址、懂装修、懂管理、懂品牌、懂供应链、懂现金流，能同时具备这些能力的人太少了。
因此大部分创始人虽然有很强的技术把控，但是缺乏财务模型建造和品牌运营思维，也决定了过去餐饮生意往往做不到太大。
不过过去的几年，随着餐饮SaaS化和供应链标准化，越来越多的业务模块开始能够被外包出去。
比如收银点单，以前都是餐饮企业自己做，现在很多三方公司都可以提供一站式的闭环解决方案。
再比如料理包和预包装的快速发展，门店加工越来越标准化，餐品交付受原材料和厨师手艺的影响越来越小，餐饮的业态也开始越来越接近零售业。
因此在今天，餐饮创业的门槛其实是在降低的，只有To B的企业把基础设施搭好了，To C的品牌才有做大的可能。
未来，新品牌大规模开店会更容易，这会是一个大的趋势。
1、“慎当网红，要和顾客做夫妻，而不是短期的朋友”
那时是移动互联网的红利期，大批新品牌利用微博微信的营销驱动，用网红店的模式迅速打出了品牌影响力，比较典型的例子就是黄太吉。
但是做餐饮最大的挑战是周期。如果我们今天去淮海路上看，可以发现8年前的那波网红餐厅基本上都不见了，因为他们逃不过周期。
口味是有周期的，餐饮也是有周期的，这也是为什么创业者选择网红店模式要非常谨慎。
一旦顾客在我们身上贴上网红的标签，就等于是在告诉他：如果你不喜欢我，你就out了。
但这背后其实还有一层隐含的暗示，就是几年之后如果你还喜欢我，你也out了。
早年前的一些消费者抢着打卡的网红店，现在已经没有人再会发朋友圈了，你发的话，别人就会觉得很奇怪。
网红店在品牌的红利期，拿店租金都很低，但3年租期一转眼就到，这时商场发现你“过气”了，无法起到引流的效果，就会大幅提高租金，单店模型一下就坍塌了。
因此大部分网红店的命只有3年，很多人在爬过第一座山以后，很容易high起来，但后面的拐点很快会到来，我们都是过来人，看得很平淡。
所以创始人要克制住自己的欲望和虚荣心，要和顾客做夫妻，而不是短期的朋友。
夫妻就是日日夜夜、平平淡淡，但是在需要我的时候，我出现在你身边，这种品牌关系是需要慢慢建立的。
为什么有的品牌开到100家店开不动了，有的开到500家开不动了，其实大部分问题都出在品类上面。
中国目前开到“万店”的品牌有三家：绝味、正新和华莱士——他们之间有很多共性。
第一，品类不能有地域差异，
不能这个地方这样吃，那个地方那样吃。
比如包子在中国有70多种吃法，很多大单品，南方喜欢但北方人吃不惯，就决定了包子这个品类的上限就是3000家店左右。
馄饨、煎饼这些比较小众的品类就很难做得很大，因为用户心智很难改变。
一定要选重口味，吃完了还想吃，消费者愿意持续复购的品类。
再比如“炸”，你会发现全世界范围内，肉类的吃法大同小异，无外乎“烤、炸、煎”（中国会多一个“卤”）。
其中标准化程度最高的就是“炸”，大众接受程度也最高，用户完全不需要教育。
因此无论是国内还是国外，“炸”的赛道里都能诞生许多大体量的连锁品牌。
网红店模式确实起势很快，但别人看到你赚钱，后面就会有一堆人追着抄你，快速吃掉你的溢价。
比如说华莱士一个汉堡6块钱，蜜雪冰城一杯饮料4块钱，无论未来发生了什么样的经济变化，他们都可以过得很好。
把基本款卖得很便宜，是品牌能够穿越周期的重要原因。
第四，是门店要操作极简，标准化，不需要复杂培训就可以快速复制。
就像自行车一样，人过了12岁就能骑，而不用再去考驾照。
比如说某饺子品牌，它成功切到了一个大单品，但是单价贵，又是东北水饺的代表，所以在长江以南一直发展的不太好，门店的上限就是500家。
再比如说麻辣烫，麻辣烫在C端是很好的品类，但在B端，品牌方能控制的供应链太少。
很多人选择加盟麻辣烫，一年后牌子一摘就单干了。因为蔬菜和肉都店主自己都能买到，这时品牌方就变成了底料供应商，这样门店虽然也能开到5000家，但并不是好的品类。
全家的单店开店成本大概在50万，开店的前三个月由全家的团队运营，然后再选一个店长出来做管理。
这是一件非常艺术的事情，如果随便找个人来管，一定管不好。所以，全家会拿出50%的单店份额分给店长，让店长个人入股，也就是25万。
如果店长拿不出来这么多钱也没关系，其中有15万是公司借给他的，在余下的10万里，一半会从业绩分红里扣，一半要店长自己出。
这是一个很好的激励方式，如果你是一个店长，你就会觉得这家店是自己的，我得玩命的去干。这种方式可以很好的解决门店复制化的问题。
2、“总部的管理层不要做得太重，会‘吃’掉利润
” 我刚看了百盛餐饮的财报，他们第一季度的门店利润达到2.4亿美金，销售额为32亿美金。乍眼一看好像挺不错的，门店利润率能做到8个点。但问题在于，总部管理费究竟占到销售额的几个点？
如果是7个点的话，净利润就只有一个点，那实际上就是没赚多少了。
所以在管理上，总部的管理层一定不可以做的太重，这是做餐饮人都需要注意的点。否则当规模上到一定的时候，店面利润率就很难被保证。
3、“绝味的‘大经销商模式’和华莱士的‘合伙直营’都挺好”
它的下面有一万多家店，但是由3000个”经销商”支撑的，1家经销商平均能开出3到4家门店；最多的时候，单个经销商旗下的门店数可以超过50家。
第一，对加盟店管控变得简单，品牌只需要管好这3000个经销商就可以了。
第三，因为前期和这些老经销商已经磨合的很好，后续扩张的成本就变得很低。
第三，变相引入了赛马机制，对经销商来说等于内部创业，比如一家店一年能干出20多万利润，那么开3-4家这样的店，就可以实现年入百万。加盟商有奔头，稳定性就会很高。
华莱士是”合伙直营”的思路：它不做对外招商，加盟只开放给自己内部体系的内员工，等员工成长以后出去自己创业开一家店，这种模式是”管理上的直营，实质上的加盟”。
其实vivo/oppo也是相同逻辑，厂商一体；大家都是命运共同体，利益方向一致。
中国传统的加盟连锁模式，品牌方往往是个商贸公司：用集采从工厂拿货，然后原地加价30-40%卖给加盟商。
但这么做会侵占加盟商的利润空间，还会导致品牌供应链竞争力变弱，造成加盟商窜货的问题。
所以华莱士的打法是供货”零加价“
，直接让利给门店。
这样加盟商越赚钱，就会开出越多的门店；门店越多，品牌的体量就会越大，上游的溢价能力就越强。
最终品牌甚至可以去布局上游供应链，自持工厂，采购成本就会进一步降低。正循环一旦建立，品牌就会越跑越快，护城河也会越来越高。
很多人会觉得外卖营业额占比过高，会被平台绑架，但其实这件事不是商家能够控制的，而是消费者决定的。
今天中国餐饮5万亿的市场规模，外卖大概占8000亿，平均下来，一家门店20~30%的外卖占比是合理的，说明你适应了消费者的需求变化。
但这件事是的选择权在顾客，不在商家，因为供给永远是充分的，你不供给别人也会供，品牌要做的就是尽量去适应游戏规则。
外卖和堂食多少比例是合理的，本质可能还要看消费场景的变化。
比如做过去人喝奶茶是在购物中心，三五好友逛街，然后停下来喝杯奶茶休息一下。
但现在奶茶的主要消费场景是在办公室里，只要开个会，或者同事在办公室里喊一句，就能点上十几杯。
而且在门店你只会喝一杯，但在办公室的场景，一天喝三四杯也有可能。
这两者的比例大概是1:20，也就是现在顾客在外卖平台上买的奶茶，是在购物中心里的20倍，这就是消费场景的变迁。
既然顾客都在外面了，那么品牌方也要做出相应的调整，比如关掉一些核心商圈的大店，再通过外卖覆盖更多的区域，这时外卖可能会占到一个很夸张的比例，但这就是消费场景所决定的，没有必要过于纠结。
如果实在担心与平台方过度绑定，我的建议是也可以关注一下小程序，其实这也是被瑞幸走通的一条路。
如果顾客就在我们店的楼上，那就没必要让平台抽十几个点，可以顾客用小程序点单，买了以后下去拿就行了。如果未来小程序能跟美团和饿了么形成三强鼎立的局面，对于餐饮品牌来会是一件好事。
总之也不必过度担心——做消费，产品力始终是第一位的，完全可以通过品牌抬升和店址质量，把利润结构做得更好。
这个行业最终还会是巨头化，因为这样效率才是最高的。
餐饮连锁是一个不可逆的趋势，先跑出来的大品牌一定会做矩阵。
很多大品类开到万家店是完全有可能的，但是到了后面速度一定会慢下来，因为一个价格带和品类的受众人群再大，也一定会有天花板。
为什么宝洁会采取多品牌策略？因为宝洁需要用不同品牌来定位不同价位和不同人群，才有可能占住超市里的每一个货架。
所以现在线下连锁最应该干的，是用最快的速度打透一个品类，再借助资本力量做矩阵孵化，把所有好的品类和商业模式挖出来，用更多的钱、更多的渠道、更强的组织力去扩张。
快餐连锁一定是标准化和巨头化，但消费者也一定会对标准化产生厌恶，在欧美这种趋势已经很明显了。
比如很多人周末其实是不去连锁店的，而是去一些好玩有趣的地方。像欧洲的小广场，有很多商家在路边，上面有个穹顶遮风挡雨，能听到商家的叫卖声，满满的人文气息。
所以，我们在做标准化的同时，也可以慢慢尝试“反标准化”。
比如星巴克工厂店，就成功的把咖啡店做成了一个地标和景点，通过“反标准化”把品牌势能释放出来，这是新一代年轻人喜欢的东西。
在国外有一个很好的例子，叫做Code black coffee。这是个澳大利亚的咖啡品牌，他们本来是做B端的，有自己的烘焙工厂，如果商家用了他们的豆子，他们就会发给商家一个认证标志，代表这家店的咖啡豆有一定的品质。
之后，他们孵化了几十个品牌，每个品牌的主打人群和调性都不一样，但是都用同一条供应链。
我觉得这也是走出周期性的方法之一，因为到了后面，单一品牌的维护成本会变得非常高，如果一直做标准化，品牌就会越来越乏力，这时选择品牌矩阵和反标准化会是不错的选择。
我觉得未来中国也一定是这样：一家公司会拥有很多个完全不同的品牌矩阵，来定位不同价位和不同地区的人群，但所有品牌都是共用一条供应链，玩出不同的花样；同时在不同省份、不同商圈和不同元素一起做联名主题店，打差异化。
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